员工激励前引后推

何奕

说得直白点，给面子、给位子、给票子是企业调动员工积极性的激励之法；反之，丢面子、撤位子、扣票子也是调动员工积极性的重要方法。而理性之道不外乎是——

对于员工激励这一话题，我们可以发现相关的书籍五花八门，也能在网络上看到专家们的各自见解，还可以通过各路职业经理人频频在公共场合亮相，了解他们从不同角度的分享……综合一看，我们会发现所有的研究差不多最后都会指向“帮助员工职业发展”、“长期或短期薪酬计划”、“经理的管理理念”、“企业文化”……，但同时也发现，在现实工作中如何操作却变成了老大难的问题。激励真的那么难吗？下面笔者将自己的些许经验与大家分享。

提高曝光度

“激励”有“激发”和“鼓励”二层含义：“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他不曾做过的或不敢做的事；“鼓励”是指认可他已经完成的工作或取得的成绩。

只有“激发”，会让员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，也愿意投入时间，但如果没有“鼓励”，他们身上的热情就会很快退却。

只有“鼓励”，员工在工作中会经常得到认可，很愿意在这样的主管手下工作，尽管工作有些时候会单调或没有挑战性。缺少了“激发”，他们身上会缺少创新精神、尝试新想法的动力和学习新知识的愿望。

因此，在激励员工时，这两方面都不能忽视。对此我常常使用“提高曝光度”的方法，很有成效。

我们可以让下属经常在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务（员工俱乐部主席）、代表自己参加上一级的会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别或跨部门／地区／国家的项目等。这完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对所讨论内容的掌握上升到一个新的高度，包括“知其然，知其所以然”、“所讨论的内容对其他系统的影响”、“长期的策略”等；同时对员工的个人能力也有极大的挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“化解冲突能力”等。

员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，外在的压力与内在的动力形成合力，激发员工不断地挑战自己能力的极限，极尽所能使工作达到圆满。

至于鼓励，其实在场的管理人员的一句认可，就可以让员工兴奋不已，比任何表扬都管用。

需要注意的是，让不同的员工兴奋的曝光场合是不一样的，一些刚加入公司的员工，部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，而对于一些资深员工，可能需要一些层次更高的曝光场合。

你可能会问，“我的下属都成为明星了，还有我的位置吗？”那么你是想当演员、导演、还是制片人？演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在更高的舞台上成为镜头追逐的焦点。

提升工作的层次

不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，可能还是会感觉工作是如此的枯燥、单调、无聊，他们无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。

工作层次可以向两个方向提升：一是运营优异。每个人从事的任意一项工作，都应遵循一定的流程，并有相应的工具确保正确率、速度、质量等等。工作是否达到运营优异，可以用一个简单的方法检测——把工作转交给另一个人，可以多快地把工作移交完成，当移交后，工作的质量是否有很大的变化？运营优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。二是职能优异，即定义了什么是这项职能的“优异”。用简单的话说，通过你的职能优异，他人非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距。这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。

以人员信息录入工作为例：

在运营优异方面，我们可以分解成具体的小流程或操作指南：

——录入信息的输入从什么地方来？必须经过什么样的审批流程才能录入？获得输入的频次是什么？

——在得到录入内容后，检查程序是什么？怎样能确保录入信息是正确的？

——向计算机系统录用信息的指南是什么？包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等；

——如何确保录入没有错误？检查程序是什么？

在职能优异方面，我们把“录入”定义成一种职能，那么“录入职能优异”应该包括但不限于：

——“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等；

——“录入管理”，包括有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现；

——“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括质量、数量、速度等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进；

——“录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求。

当然，我们会发现要实现这些优异并不是一件轻松的事情，员工为什么要花时间投入来实现优异呢？解决这一问题是成为管理者的必由之路，职业发展总是从“管事”开始，然后经过“管人”或“管程序”的过程，逐步达到“管标准”，进而“管文化”。这些技能，你不必等到当总经理的时候来学习，现在就可以开始锻炼，从平凡中找出其中的不平凡之处。

发现员工的动力源

员工的动力来自何方

尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作，但员工的动力来自于他自己，而不是经理。这些动力包括更好的收入让家庭的生活更美好、更体面的工作让他在朋友或亲友前更有面子、更好的工作环境等等。

如果员工的动力来自于他自己，那么我们经理人的角色是什么呢？

马口渴吗

一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”

“什么？”经理大吃一惊，看着销售员说，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴！！！”

这是我最喜欢的关于“激励”的故事，经理在这里的角色，一是强化他的内在需求；二是把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解“努力工作”是解决“内在需求”的一种重要方法。

也就说是，经理要做的：第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口渴的问题。

内在需求的表面化

这里有一个需要解决的问题是，员工的内在需求是非常主观、模糊、易变的，因此，你要锁定员工的内在需求，并将其表面化、可视、可衡量。

例如，“更好的收入让家庭的生活更美好”，我们需要把这个内在需求翻译成更理性的语言，当然如何翻译，每个经理可能有不同的版本：

——承担更多的工作，就可以学到更多的东西，就有更多的升职可能；

——更高级别职位，就意味着更高的收入；

——服务年限越长，公司给予的福利项目就越多；

——工作能力提高了，就能获得薪水更高的工作。

可见，同一种内在需求，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向努力。

你了解员工吗

“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼。所以，“了解你的员工”就成为激励员工的第一步。一旦你了解了，你就需要把这些内在的东西显现出来，然后提供解决方案来满足这些内在需求。

在这个过程中，你可以观察到你的员工充满着“动力”，而你所做的就是“激励”。

看得见的认可

我们部门有一个小组专门负责员工招聘。一天，我与这个团队的经理谈，每个招聘专员前放一块小白板，每招聘一位员工，就贴一朵小红花，每满十朵小红花，我们一起庆祝一下。这是我从我孩子的幼儿园学来的，但对成年人有用吗？

一次，我来到一位招聘专员的办公桌前，看到她贴小红花的白板上，有几个虚线画的小红花，我好奇地问，这是什么意思？

她笑着回答我说，“这两个岗位还没有完成，但我预计能在一周里结束，画在这里，让我提前有些成就感。”

你看，他们认真了。

我所在公司的一家工厂的装配车间里，有一个不成文的“可乐政策”，某一个工人如果在一段时间里保持较高的质量要求，车间主任会在他的工位边上放一罐可乐。来来往往的人员，注意到那一罐可乐后，都会与他打招呼，表示祝贺。之后，他会美美地品尝那罐可乐，味道比在超市买的好多了。

这里的核心是：把无形的认可与激励可视化。小红花或可乐都不是核心，只是一种载体，通过这个载体把公司或经理对他们的认可显现出来。

包装工作

“我只是一个普通的经理，没有太多的权力，没有太多的资源，也不能给员工太多对于未来的许诺。”这是许多经理在谈到激励时的抱怨。我们应该怎么办？

有时候经理的工作就像是做销售，你不能总抱怨客户、竞争对手、环境、产品，你必须推销你的产品。经理亦然，不管在什么条件下，必须有效地激励下属，否则仅仅依靠你自己，不可能达到团队的目标。所以我们就需要向做市场、销售的人学习，有效地包装工作。

通过工作得到知识

强调完成工作所需要的知识，并与下属分析哪些知识是他的弱项，通过完成工作，可以帮助他积累这些知识，并学会有效地运用。然后，还可以与下属交流这些知识对于个人职业发展的重要性。

通过工作得到机会

当有一项新的任务时，你需要分析一下这份工作对个人的影响，然后与下属一起讨论。比如：

——“小王，你一直希望从事市场方面的工作，但苦于没有机会，现在这个项目涉及到市场部门，市场部的经理也会参加，这是你展示你能力的好机会。”

——“小王，你一直抱怨没有独立工作的机会，坦白说这个项目很小，但是由你一个人负责，如果你能非常出色地完成，以后没有理由你不能承担更大的项目。”

通过工作挑战自己

把压力变成动力，明确地告诉员工失败的后果与成功的收获。

当然，我们还可以找到许多方法来包装工作，让员工以更加激动的心情来接受新的工作。比如：

——“我知道这个经理不好相处，所以你想换一个部门，但从另一角度出发，如果你把这个看成挑战，这样的经理我都能相处，那还有谁我不能相处呢？”

——“这份工作听起来好像不怎么地，但，这份工作需要你与各个分公司的人力资源部负责人联系，更深入地了解各分公司的运作，我没有想让你在这个位置上呆太久，二年以后，你会有更多的选择机会。”

——“这个想法公司内部还没有人提过，如果你能够把这个想法付诸实现的话，你会是第一人。”

不过，这样做需要分几步走；

第一，工作本身有吸引力的地方是什么、让人不喜欢的地方是什么，即“工作分析”；

第二，你的下属需要什么？是职业发展的需要、生活的需要、个性的需要还是其他，即“员工分析”；

第三，匹配，即分配合适的工作给适合的员工。

其实就这么简单，当你不能激励你的员工时，更多地想一下，你自己还可以做些什么？

让员工看到自己的发展

我们都知道，明确未来的发展定位是有效激励员工的手段。员工也知道，今天所做的一切，都是有效地帮助自己离目标更进一步。但是如果员工没有看到可以让他们学习的样板，不管经理在个人发展计划上说得多么漂亮，信任都是会打折扣的。如果从一位员工过去五年的成长经历中，看得到公司做了什么帮助他成长，他自己又做了什么努力，这个员工是如何让个人发展计划成为现实的，那么就很有说服力。

俗话说，榜样的力量是无穷的，如果你的上司在公司里有许许多多的发展方向，他就成为了你的榜样，你会观察他的工作方式、工作态度、沟通方式等等，同时，也会向他讨教，你也希望有一天自己能像你的上司那样。你在不断地追逐着你的上司，他就是你的目标，不是虚拟的而是现实的目标。

用另一句通俗的话说，事实胜于雄辩，公司关于个人发展的宣传不管说得多么漂亮，只有当一个鲜活的例子在你面前时，你才会相信，而这种相信是基于你的内心，对你的激励会更加持久、强度更大。

老庄主张“无为而为”，你在努力地追逐你的下一步，其实你也在无形地激励你的下属。

拓宽职业发展通道

当我们一方面在讨论如何有效地激励员工，另一方面必须解决员工激励后的职业发展通道。你想给予员工多大的激励，你就要准备多宽的职业通道。

2002年，我担任公司一个区域的售后服务经理，公司的总部在北京，员工想要提升，唯一的可能就是调到北京去，但从一个城市到另一个城市谈何容易，想一想户口、孩子读书、配偶的工作这些问题就无望了，因此，比较现实的是在本地区解决员工的发展问题。

扩张业务是我一开始的解决方案，只有业务的不断扩张，区域分公司的规模才有可能提高，相应每个人在公司的机会也会增多，可以让员工尝试不同领域的工作，比如原来是从事服务工作的，可以尝试物流管理的工作；同时这样做也可以提高个人的管理层级，原来在这个职能上就一个人，现在可以带一个团队。

当然，业务的增长是有一定限度的，这时就需要创造不同的业务模式，比如与代理商的长期战略合作关系，甚至成立合资企业，比如成立区域零件分拔中心，不管最后的结果如何，这个思考过程就足够让员工热血沸腾，愿意为此付出努力。更重要的是，员工在工作中学会了思考，这些态度或心态让分公司的业务上了一个更高的台阶，每个人对于机会的把握能力也提升了。

从事人力资源的工作不像业务经理那样有弹性，好像更循规蹈矩一些，因此拓展员工的职业通道会更加困难一些，但并不是说没有机会。笔者曾工作过的一家公司在中国成立了人力资源的共享服务中心，把工资支付、福利等都集中起来了，但坦白地说，这份工作并不很吸引人，员工的流失率非常高。后来笔者建议，能否让中国的共享服务中心也能覆盖一些其他国家，比如日本、韩国、新加坡等等，当工作的范围从一个国家到多个国家，工作的吸引力自然提高了。

所以现在的任务就变成了如何影响公司总部让中国的共享服务中心扩大服务范围，这就需要证明我们的业绩是最好的，包括服务流程、能力、员工队伍、态度等等，这些对于未来的憧憬，极大地激励了员工。

不仅仅这一项工作可以有这样的思考，其他职能的工作，比如薪酬福利、招聘、组织发展，都可以考虑如何有效地拓展职责范围。

扩大职责范围，并不是一件容易的事，首先不容易想到，因为很多人会在给自己划定的圈子里思考问题，很少或根本就没有去想之外的事。其实，当你产生这种想法或你能够这么想时，你已经把自己定位在一个更高的境界了，你也在这个过程中提升了自己。

激励员工不外乎从后面推动员工或在前面吸引员工，拓宽员工职业发展的通道就是强化前面的吸引力，让员工看到更多的希望、机会、可能性，当管理者做到这些后，员工的工作表现、成绩、态度的提升，就是自然而然的了。