有机的资本主义

郑悦

“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格伦代尔全食超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的居室通风、采光良好，陶质地面上铺着干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”

作为自然和有机食品消费风潮的领军者，美国全食超市（Whole Foods Market）门店里售卖的有机食品都附有认证标牌，还用再生纸印制的小册子，详细地写明产品的产地和生产过程。读了上面的介绍文字，你愿意不愿意花比市面上的普通鸡肉贵两倍的价钱，来买这种有机鸡肉呢？

全食超市用坚挺的股价证明了自己的价值。其每股价格在2008年金融危机时曾一度跌至8美元，现在已经一路凯歌高奏攀升至超过80美元，市值超过150亿美元，市盈率高达40倍。这与同业竞争对手沃尔玛的情况形成鲜明的对比，沃尔玛的股价从金融危机时42美元的低谷，逐渐恢复到现在的58美元左右，显得波澜不惊，市盈率也只有不到13倍。显然，在绿色、健康成为主流消费意识的背景下，全食超市“自然、有机”的定位要比沃尔玛的“天天低价”更能激发投资者的热情和想象。

但是实际上，市场定位并非全食超市核心竞争力的全部，甚至不是其核心竞争力中最关键的部分。全食超市这座大厦的基石，是其秉持的“良知资本主义”的理念，以及围绕这一理念打造的一整套创新的管理体系。

利润是必要的，但不是唯一的目的

创始人约翰·麦基（John Mackey）因为自身的信仰而建立全食超市，全食超市的发展也实践并完善了他的信仰。

1978年，麦基时年25岁和女友创业的时候，信奉的是左派思想，认为商业是靠剥削而谋取利益。但在运营全食超市的过程中，他发现商业交易是另一回事儿：自愿合作——由于竞争的存在，你不能强迫顾客买自己的产品；雇员不满意可以跳槽；投资者也可以视你的表现而决定是否继续投资。于是他放弃了左派信仰，变成了自由派的信徒。但他觉得，左派作为一种理想，可以用来指导自己的事业，这种思想的杂糅是他“良知资本主义”（conscious capitalism）经营理念的背景。

良知资本主义首先体现在公司的使命中。全食超市的“独立宣言”指出，公司的使命是实现“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。同时，全食超市在经营中强调合作、共享和可持续发展的理念，认为顾客、雇员、供应商、投资人、社区和生态环境都是商业环境不可缺少的一环。

麦基曾经与著名学者米尔顿·弗里德曼有过一场辩论，从中可以理解他关于良知资本主义的思想。弗里德曼是信奉自由市场资本主义的经济学家，他有一条著名的观点，企业的社会责任就是在合规的前提下为自己增加利润。弗里德曼认为麦基的良知资本主义只不过是一种概念词汇的修饰，全食超市经营的目的也是为了创造利润，而其每年捐5％净利润给慈善事业的做法，是把股东们应得的权益转移给社会，可是又有谁能保证慈善机构就能合理有效地使用这笔钱呢？这笔钱如果重新投入扩大再生产，也许会创造出更多的财富，效果岂不更好？

麦基争辩说，在弗里德曼看来，利润本身就是目的，但全食认为，利润是必要的，是企业生存的基础，但绝不是唯一的目的。他打比方说，“在我的婚姻里，我夫人的幸福本身就是一个目的，她幸福我才能幸福；爱使我把我夫人的幸福放在首位，在使她幸福的过程中，我也得到幸福。企业也是这样，最成功的企业总是把顾客放在第一位。对于以利润为中心的企业来说，顾客满意是达到利润最大化的手段。但是对于以顾客为中心的企业来说，顾客满意本身就是目的”。同样的，雇员来上班，难道是因为他们一心一意让企业赚到最高利润？社区欢迎我们，也绝不是因为他们要帮我们赚到最多的钱。全食超市的经营不是仅为了哪一方的利益，而是为了全部六个利益相关者，即顾客、雇员、供应商、投资者、社区和生态环境的利益。

培育共生社区

团队是全食超市非常重视的概念，这种管理模式的开创同样来自麦基的思考。麦基认为美国社会普遍缺乏信任，因此他希望公司能够在团队中建立信任。在麦基看来，企业对服务他人、尊重事实、美感和改变世界的勇气等理念的追求应该是有着恒久价值的。而这些价值要在企业中实现，首先要建立信任。要实现企业的最高目标，就必须建立最大程度的信任。而企业的各方利益相关者，特别是雇员和顾客，都会看着管理层是否能做到言行一致。

全食超市特别看重小团队的重要性。公司里的小团队规模大致在6~100个成员之间，超过100个人的上限就会拆分成更多的组。每个小团队的领导者也是分店的管理人员，而分店的管理人员也是区域管理人员。这种互链式的团队架构一直延续到公司的最高管理层。

全食超市相信，每个人都是他所在团队中的至关重要的成员，团队的成功取决于团队中每一个人的贡献。当这种信任在公司所有层级中传递的时候，整个组织机构就得到自然的优化。这种互链式的组织架构可以让组织无论上、下，还是内部和跨团队之间都充满信任。信任成了团队运作的润滑剂。

麦基认为，命令和控制是缺乏信任的表现，一些领导人犯的错误是过于相信自己的领导力。领导人的自信很重要，但全食超市认为这和相信基层员工一样重要。为了赢得信任，就需要人们相应地给予信任。因此在全食超市要给予员工充分的授权。

在全食超市，每家分店的定价、促销方案、商品的摆放方式都由各家分店的店员自己决定。地区经理可以根据当地的文化自己设计新店的风格，而不是从总部拿模板进行简单复制。每个店的领导可以迎合当地顾客的口味自主决定10%的库存，可以根据当地的竞争情况定价。

全食超市每个分店的员工都会被分为海鲜、收银、干货等八个团队。每当有新员工进入，全食超市都会安排其进入某一个团队，先试用四个星期，然后由团队全部成员投票决定此人是否合格，过了这一关，才可能被长期雇用。员工的奖金是和其所在团队的业绩挂钩的，所以团队的每个成员都很在意新员工的选聘，他们得“不拖后腿”并能为团队做贡献。

公司在经营上也对员工充分透明，营收、成本与获利数字都开放给员工查询，并且将上一年度包括管理层在内的所有雇员的工资全部公开。

全食超市甚至规定，管理层成员的工资不能超过公司平均工资的19倍。要知道，美国财富500强企业高管工资是员工平均工资的400倍以上。而且与大多数公司将75%的股票期权分配给不超过5人的高管团队不同，全食超市将93%的股票期权保留给非主管级员工。

老板放弃一票否决权

全食超市高管团队的建设照样特立独行。麦基坚信协作的力量——“整个团队真正实现无私并共同面对和处理公司事务，这样公司才不会轻易地被打败。”这种信念和他喜欢的篮球运动多少有些关系。尽管像乔布斯一样充满争议的麦基常常吸引了人们的全部注意（他也和乔布斯一样从2006年开始每年象征性地领1美元年薪），但实际上，在全食超市的高管中，十几年来一直是由一个五人团队行使着联合CEO的作用。五人团队包括了董事长、CEO、COO、CFO和执行副总裁（麦基到2009年卸任董事长一职，以董事会顾问的身份继续在公司管理中发挥作用），负责在公司战略、财务和其他公司事务上进行共同决策。每个人在各自的领域各有专长，比如运营管理、财务、企业战略、收购等方面，这样他们在每一次讨论中都能互相碰撞并产生新想法。而且这个团队决策机制不给任何人一票否决的特权。全食超市的五人高管团队甚至会常常一起度假，这让他们更加亲密无间，进一步提升了他们集体决策的质量。

在人们熟悉的阴谋诡计迭出的公司政治现实中，要做出不带有私心的集体决策并不是件容易的事情。全食超市的高管团队也时常会出现争执。“做集体决策也是个学习过程，当所有的人都反对你的建议时，你就要学着从他们的角度重新考虑自己的想法。”麦基对此深有体会。

全食超市的领导方式是经由公司文化自然而然形成的。麦基认为，“这种组织的授权方式是全食超市的秘密之一”。的确，多数美国公司都是靠一个强有力的CEO而并非一个团队来领导。而全食超市近两年能够很快摆脱金融危机的影响，这种集体领导带来的智慧力应该是背后的原因之一。