强化项目成本控制实现项目降本增效

许兰生

中国石化集团第五建设公司 甘肃兰州 730060

强化项目成本控制实现项目降本增效

许兰生

中国石化集团第五建设公司 甘肃兰州 730060

随着国内建筑业市场竞争日益加剧，市场竞争的实质已由传统的低价中标为核心的价格竞争转变为以成本控制为核心的盈利能力竞争。施工企业如何降本增效，提高自身的市场竞争力和盈利能力是每个企业面临的重要课题。

强化项目成本控制管理，向管理要效益是施工企业经营之本，也是实现项目节约盈利的源泉。本文以我公司内控制度的执行，以及在福建联合石化项目中实施精细化成本管理的经验为基础，

结合本人对项目成本控制管理、实施内容的理解，提出强化项目成本控制，实现项目降本增效的项目经营管理理念，以促进项目成本控制管理得到进一步升华，从而实现项目经营管理科学化。

1 施工企业项目成本管理现状

国内施工企业目前的项目成本管理模式，大多数仍以简单成本核算为主，是一种原始的、粗放的、事后监督的模式。施工项目中标时价格往往就很低，而在这种项目成本管理模式下，许多项目又因成本控制不佳，造成企业亏损较大。究其仍然存在的原因，主要是因为：

1.1 管理意识相对落后，对项目成本的认识不足

在当前的许多工程项目中，“重技术，轻管理”的现象依然存在，不问成本，只抓利润，对成本控制不重视。一些项目的负责人将成本控制只是视为管理流程中的一项工作，将这方面的任务交给财务或计划部门，自己很少过问。而另一方面，国内建筑市场宏观的成本管理体制也不完善，使监督作用弱化。这使得项目的成本核算流于形式成为普遍现象，有的甚至篡改数据来应付检查，成本管理完全没有准确性和科学性可言。

1.2 企业内控制度执行不力

项目成本管理贯穿于整个项目管理中的每一道工序，不论是事前、事中还是事后，都需要各个部门的共同协作，全面考虑。但是，目前许多施工企业的内部控制制度建设缺乏系统性，相关的配套措施都都没有得到进一步完善。这使得企业中组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务。财务部门只从资金上进行成本控制；物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便；技术部门则从施工质量、安全等角度考虑。部门之间缺乏沟通，是单一地为自己部门的任务考虑，忽略了成本控制的整体性，不能形成一个有效整体，使项目执行过程中产生了种种问题和矛盾。

1.3 控制方法落后

多数项目都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，这样就很难从根本上控制工程造价。在控制时采用传统的成本分析法，主要从成本方面来管理，没有结合项目的质量管理，从而成本控制难以落实到位。以手工操作为主，企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在一般水平，由于员工的素质参差不齐，现代化管理方法无法在企业中推广运用，这些都降低了施工企业成本控制的效果。

2 项目成本控制工作具体方法

2.1 做好项目成本控制策划工作

以福建联合石化项目为例。在项目执行前期，根据我公司与项目业主（福建联合石化公司）签订的施工承包合同，项目部与公司签订了“项目经营目标责任书”。项目部以此为控制目标，并根据招投标文件、技术文件资料编制了科学合理的“项目成本控制计划书”，并结合周边市场各项费用价格环境，编制了周密、科学的施工组织设计和统筹网络计划、施工机具使用计划、材料采购管理计划、项目管理成本支出计划、临时设施使用计划、人员机具进出场调遣等计划。“项目成本控制计划书”和与之配套的这些计划将项目成本控制按装置单元进行了细化，分解到各项目组和各专业。同时，对各专业公司项目部制定出具体的成本控制措施和监督考核办法，使各专业公司对成本控制做到心中有数，按总计划和月度执行计划来控制成本与费用支出，以实现项目成本目标。

2.2 落实项目成本控制工作目标

再好的计划，不认真执行落实都是空话。在福建联合石化项目中，项目部从成本构成要素进行细致分析，找出具体影响成本的主要因素，制定科学合理执行措施和方法，以达到控制成本的目的，实现项目成本控制目标。项目成本控制工作，具体从以下几个环节着手抓起：

2.2.1 加强材料管理，制定材料发放领用管理流程

按合同明确项目部与各专业公司的工作界面，划分费用职责，对材料领用方式、材料保管责任、超领材料转账价格等做出明确规定，并执行严格的限额领料制度，控制材料费用支出。

2.2.2 加强成本管理计划的执行力度

严格控制现场管理费用、人工工资费及调遣费用支出，确保公司薪酬管理制度和项目管理成本控制计划的执行力度。

2.2.3 严格控制机械使用费

在施工机械租赁合同签订时约定了大型机具的月使用台班数量和灵活的机具进出场租赁要求，以及采取三方确认签字程序。通过科学合理的统筹调度计划，建立健全机械使用台账，避免现场发生大量机具停工、窝工台班数量，最大限度地提高机械使用效率。

2.2.4 严格控制临时设施费用

做到统筹规划、合理布局，既能满足施工需求，又能大幅降低临时设施费用支出。

2.2.5 做好专业分包策划、严格控制专业分包成本

在签订施工分包合同时约定明确的工作范围和工作界面划分，并通过施工任务通知单会签制，强化材料领用、工程进度和工程结算审批以及工程款项的支付管理流程。

2.2.6 重视过程文件资料的管理

加强施工现场过程资料的搜集和管理，做好工程索赔证据收集工作。

2.2.7 处理好HS E管理与成本控制的关系

在满足现场HS E管理要求的前提下，最大限度地控制项目现场施工成本支出。

2.3 重视项目成本分析

项目在实施过程中，根据公司与业主签订的施工承包合同和项目初期制定的各种成本计划书，对项目实施过程中产生的各种成本偏差进行分析，以找出项目实际成本与预算成本（目标）产生偏差的原因。通过对项目成本进行定期（月度、季度和年度）的分析，查找造成成本偏差的各种不利因素，以指导和明确后续成本的控制执行方向，并及时采取科学、合理的措施和技术手段进行纠偏，保证项目运行成本始终处于受控状态。同时，向项目部高层管理人员进行费用交底，确保项目成本控制计划（目标）的执行力，对完成目标成本任务以及预算控制措施提供可靠保证。

3 项目成本控制的实现手段

在福建联合石化项目中，我们通过认真分析、研究、执行公司内控制度，并编制、实施符合项目实际情况的项目成本费用内控制度，实现项目成本管理的精细化、规范化、标准化和制度化，从而达到提高项目盈利能力的目标。

内部控制系统要求项目部各个职能部门的工作能够相互协调和制约，通过业务处理的授权、流程，使项目部各职能部门明确工作目标、范围和职责、工作权限，使各个部门能够各司其职、各负其责，避免相互推诿的情况。建立和完善项目部的成本费用内控制度可以提高业务处理工作效率，做到工作检查有章可循、责任人明确，有利于工程项目各项管理方法的运用与相关管理制度落实，有利于项目成本精细化管理的进一步执行，有利于项目管理目标任务完成，实现降本增效。

3.1 强化内控制度的执行力度

公司内控制度强调流程的规范执行，与项目成本控制目标具有一致性和互补性。重视过程执行是内控制度中非常显著的特点，无论是对项目部的最高决策者，还是流程中涉及的每个管理成员，内控制度都强调按照流程执行，具有很强的约束力。内控制度强调过程执行的到位和规范，这不仅是项目成本精细化管理需要，也是项目成本管理改进的需要。项目部结合公司内控制度的流程设计和控制点计划，在项目实施过程中以公司内控制度为行为准则，积极开展各项工作，不仅增强了项目成本控制计划的执行力度，最终也实现了项目降本增效的目标。

3.2 确立项目全员成本管理理念

项目部根据项目实际情况，制定了符合项目特点的成本费用内控制度，确立项目全员成本管理的理念，以达到将本增效的目标。

项目部成本费用内控制度的流程设计和控制点计划，是实现项目精细化成本管理的主要途径，是项目成本控制目标得以实现的主要管理手段。通过项目成本费用内控制度的实施，可以保证工作流程信息的共享，有利于提高管理人员的工作效率，从而间接达到控制成本的目的。项目成本费用内控制度在主要业务流程上的操作管理办法与关键点的控制，对项目整个成本管理具有很强的可操作性，是项目成本管理工作的指导书，既可以确保项目部管理人员的行动方向一致，也在项目成本控制管理上体现了主动性和积极性。

通过成本费用内控制度的实施，管理人员实现了“要我内控”到“我要内控”的思想转变，项目的全部人员逐步树立了全员成本控制管理理念，形成了强化成本管理意识，全员降本增效的良好氛围。

3.3 强化项目成本考核，确保成本控制目标完成

项目部在项目实施过程中，对各职能部门不断进行检查、评价、考核，强化成本控制，使内控制度能够有效融入到项目部的日常管理工作中。按项目部内控制度流程设计和控制点的思路进行成本控制，使项目成本精细化管理的工作得到优化，在内控制度的执行上具有各司其职、认真负责，确保项目实施和项目成本目标的全面完成，对促进项目部强化成本控制降本增效，起到积极的推动作用。

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1672-9323（2012）01-0059-02

2011-11-22）