论国际工程项目二次经营

2012-04-13施华彪

石油化工建设 2012年2期

关键词：业主工程项目经营

施华彪

中国石化集团炼化工程有限公司北京 100029

论国际工程项目二次经营

施华彪

中国石化集团炼化工程有限公司北京 100029

随着全球化市场进程的加快，工程承包企业“走出去”，实现国际化经营的大发展是必然趋势。国际工程承包市场竞争日益激烈，使得工程承包企业的项目利润空间越来越小。为了提高项目的效益水平，不断增强企业的竞争实力和国际市场的拓展后劲，本文从国际工程项目二次经营的重要性和必要性、策略和实践与体会等方面进行了分析和探讨。

工程承包企业国际工程项目二次经营

In this article:by Secondary Management,it means that through all kinds of management the contractor gets further project from the owner.The competition in the international contrct market is getting more and more fierce.And Secondary Management is an important means to grasp profits,especialy for Chineses enterprises.

1 国际工程项目二次经营的重要性和必要性

所谓国际工程项目“二次经营”就是指甲乙双方签订国际工程项目合同后在执行合同过程中所发生的一切经营行为。“一次经营”与“二次经营”的界限就在于合同的签订。“一次经营”是“二次经营”的前提，也是“二次经营”的基础；“二次经营”是“一次经营”的重要延续，也为以后的“一次经营”创造条件。

国际工程项目是工程承包企业实现国际化经营的载体和发展的基石。当今国际工程市场激烈的竞争形势，使得工程承包企业往往会通过低价中标来获得工程项目，如果不能充分发挥“二次经营”的作用，则企业的赢利甚微，也有可能发生亏损，因此在“一次经营”之后要继续开展经营活动，才能提高国际工程项目的收益。同时，通过“二次经营”可以促进甲乙双方的关系，提升履约质量，为承接后续工程创造有利的条件。

国际工程项目二次经营的实施也是国际工程市场竞争的必然，核心是通过精细高效的项目管理过程，从节流和开源两个方面向管理要效益，目的是提升项目的创利能力和水平，使工程承包企业不断增强竞争实力和国际市场的拓展后劲，实现国际化经营的大发展。

2 国际工程项目二次经营的策略

国际工程项目二次经营，是通过在项目合同执行过程中的一切活动或行为来实现的。二次经营的核心，就是以项目节流和开源为手段，以提升项目的盈利水平为目标。

2.1 项目节流是二次经营实现成本控制的保证

项目节流，最主要的是通过项目执行策划、资源合理配置和成本费用控制等方法，实现项目成本受控。

2.1.1 项目执行策划是导航

项目执行策划是项目管理和控制的基准、导航图，好的项目执行策划是项目成功的基石。随着国际工程项目的大型化、复杂化以及业主对项目执行期望的不断提升，项目执行的难度和风险越来越大，由此对工程承包企业的要求也越来越高。在项目投标阶段，工程承包企业就需要对项目执行进行整体策划，在项目执行初期应进一步进行优化，编制出执行项目的最佳方案，以利于完成项目的预期目标。

2.1.2 资源合理配置是保证

项目资源的合理配置，是实现项目成本控制的手段和保证。用工本土化、人才国际化和运营市场化，是适应新形势下国际工程承包市场发展的需要，也是国际工程项目资源配置的基本要求。

2.1.2.1 用工本土化

在中国企业“走出去”的发展过程中，一个突出的特点是，中国工程承包企业承包海外的工程，从管理人员到施工人员大多使用中国员工。这种中国人建设的模式，被国际上称为“中国模式”。目前，随着国际工程承包市场的发展，这种模式越来越不适应发展的需要，用工本土化已成为必然的趋势。

之所以施行用工本土化，一是当地劳动用工法律法规的要求。大部分国家对劳动用工本土化有严格的规定，比例也不尽相同，对达不到比例要求的工程承包商要实行罚款或责令补足本土化用工款项的惩罚行为。二是缓解中国劳动力成本上升的需要。目前，随着国内物价和人员工资水平的提高，劳动力成本在不断上升，迫使中国企业要通过大量使用当地较为廉价的劳动力，以缓解成本的压力。三是规避公共安全风险。随着国内劳动力的大量输出，人员在当地的公共安全问题日益突出，部分国家或地区的长期政治动荡或动乱形势也加剧了这种风险发生的可能性和危害性。而通过用工本土化，就可以减少中国籍员工数量，降低公共安全风险。

2.1.2.2 人才国际化

随着国际工程项目的日益增多和项目业主对项目管理标准的提升，中国工程承包企业高素质、复合型国际化人才的数量和能力已经无法满足国际化经营发展的需要。因此，引进国际化管理人才，可以不断增强项目管理的水平和实力，提高精细化管理水平和项目运行效率，达到降低项目成本的目的。

2.1.2.3 运营市场化

运营市场化，就是要根据项目资源需求，按照市场供求关系的规律，充分利用招标或货比三家等市场化竞争的机制和方法，寻求最佳性价比的资源，投入到项目的运营中去，追求项目的利益最大化。

2.1.3 成本费用控制是目标

项目成本费用控制，是一项系统性和复杂性的工作。从项目执行开始阶段，就要确定项目成本费用控制目标，编制成本费用控制计划，将成本费用横向分解到项目执行的一切工程活动中去，纵向落实到项目管理部各职能部门和负责人，实行定期分析和动态考核，并通过纠偏措施，最终保证项目成本费用处于受控状态。加强项目成本费用控制，尤其要做好工程项目设计、采购和施工三个环节的成本控制工作。

2.1.3.1 设计是工程承包项目成本的源头

工程承包企业需要组织力量对设计方案进行多专业会审，不仅要审查设计方案的技术可行性，更要对其经济性和合理性进行审查，优化设计方案，在满足项目合同要求的前提下，严格控制设计标准，从源头降低项目成本。

2.1.3.2 设备和物资采购是项目成本控制的重点

采购费用控制一般要采用目前比较成熟的招标制度，充分利用市场竞争降低费用，并推行限额采购制度，严格控制采购成本。

2.1.3.3 施工是项目成本控制的关键

通过精心组织和合理安排，在保证工程按计划运行的前提下，努力降低人工和设备台班消耗。尤其是要加强对分包工程成本的控制，锁定分包价格，严格分包商的合同履约行为，规避分包商的索赔风险。

2.2 项目开源是二次经营提升盈利能力的源泉

项目开源，是项目二次经营的核心工作，最主要的是通过加强项目变更和索赔管理，最大限度地拓展项目盈利的空间，提高项目的整体利润水平。

2.2.1 工作策划是基础

变更和索赔工作策划，是项目变更和索赔工作的指导性依据。从项目执行开始，就要根据合同的工作范围、关键里程碑工期计划和项目执行计划等，组织专家进行分析和评估，找出项目执行中可能出现的变更和索赔事件，并在此基础上做好项目变更和索赔工作的总体策划，确定变更和索赔工作任务、阶段时间安排和负责人等计划，便于在项目执行过程中具体实施。

2.2.2 执行好项目是前提

项目执行的好坏，将间接影响着项目变更和索赔工作的顺利进行。执行好项目，可以取得业主对承包商的信任，同时也能得到业主项目管理团队对索赔和变更工作的理解和支持，为二次经营创造宽松的外部环境。

2.2.3 时间节点把握是关键

项目变更和索赔事件的启动、方案形成和提交、结果形成，在项目执行过程中时间节点的把握是关键。

一般来说，对于EPC总承包项目，当详细设计工作完成30%时，基础设计等技术资料的缺陷和存在的主要问题已经比较清晰，主要的变更和索赔点也已明确，项目部应及时启动变更和索赔工作，并将有关信息利用各种渠道传递给业主；在设计工作完成60%时就要形成完整的变更和索赔方案，并从各个层次正式向业主提交；在设计工作完成90%和主要采购订单已经下达时，更应加强与业主的交涉和谈判，力争尽快形成变更和索赔工作成果。

对于施工承包项目，当工程进度达到40%左右时，应开始启动变更和索赔工作；当工程进度达到60%左右时，变更和索赔的完整方案就应当已经形成，并从各个层次正式向业主或总承包商提交，进入谈判和交涉程序；在工程进度达到75%前，变更和索赔工作应有明确的结果。

2.2.4 上下联动是技巧

项目变更和索赔工作要做到实效，工程承包企业的上下联动是技巧。一是项目经营团队，在搜集和整理有关项目变更和索赔资料的基础上，应当认真做好变更和索赔费用的测算，形成完整的变更和索赔文件。二是项目管理团队，要加强项目的精细管理，注重项目执行过程中有关变更和索赔事件的发生以及过程资料的搜集和整理，并及时提交给项目变更和索赔管理部门。三是项目核心团队，在变更和索赔文件向业主提交后，要选择合适时机与业主进行沟通和谈判，解决能够解决的事项。四是工程承包企业高层人员，要注重与业主高层人员的互动，通过交流和沟通，对项目层面无法解决的有关变更和索赔事项，力求与业主取得共识。

2.2.5 资金回收是保障

项目资金回收工作，是项目二次经营的落脚点。尤其对亏损性项目，及时回收资金，能够给对方造成一定的心里压力。抓好了资金回收工作，最终结算值就有了基本保证。

做好资金回收工作，要适时利用项目执行过程中的关键节点、重大节日和重大活动等一切有利时机，抓紧和提前回收工程进度款。在项目执行的特殊阶段，也可以适当以资金紧张和短缺影响项目执行为由，给对方施加一定的压力，通过积极有效的沟通，迫使业主、总承包商采用预支或预借工程进度款的方式来解决项目执行中的资金问题。