变革采购模式促进降本增效——中昊晨光院调研报告之二<br/>

变革采购模式促进降本增效——中昊晨光院调研报告之二

2012-04-12叶建华王俞德

化工管理 2012年9期

文/叶建华王俞德

从2010年到2011年，晨光院仅用两年不到的时间，使主营业务收入由10个亿跃升为20个亿，利润总额由6000多万元跃升为5个多亿。晨光院实现跨越发展的原因很多，其中变革采购模式，强化供应职能是重要原因之一。

晨光院的有机氟产品市场主要在长三角和珠三角经济发展地区，而萤石等原料主要从外省采购。对于“两头在外”的晨光院来说，原料、设备、能源等资源供应和货物运输对经济效益起着举足轻重的影响。

从国际金融危机之后的2009年下半年开始，国内有机氟市场开始复苏，并逐步呈现快速发展的势头。晨光院的产品销量快速增长，销售价格迅速提高，市场份额不断扩大，然而，经济效益却没有同步增长。据许多职工反映，晨光院由于存在采购供应管理体制不顺、采购环节过多、采购成本过高的现象、甚至出现物次价贵的问题，导致晨光院该赚的钱没有赚到，不该流失的钱流失了不少。

2010年9月，以李嘉为院长、王家贵为书记的新班子上任后，根据集团公司和昊华总公司的要求，在建设营销体系，不断开拓市场，提高营业收入的同时，提出“采购创造价值”的理念，大力推进采购体系变革，通过实行组织变革，集中供应职能；削减中间环节，降低采购成本；规范招标管理，推进战略采购；建立战略合作，拓展供应渠道；建立内部互供，保障供应资源；设立询价岗位，健全监督机制等举措，变革传统供应职能，完善现代采购模式，为降本增效，提高经济效益发挥了重要作用。

下面介绍晨光院采购变革的主要做法和经验。

实行组织变革，集中供应职能

晨光院随着经济规模的快速增长，资源供应和运输量也快速增长。2011年物资供应量达到12万多吨，货物运输量达到14.2万多吨。

以前供与销由同一个院领导分管，形成分管领导往往重销售而轻供应的状况。2010年10月，为了防范经营风险，院里收回了原由设备部行使的设备采购职能和其他部门的部分采购职能，将所有采购供应职能集中归口到采购部一个口径对外，同时，由两个院领导分别管理采购部和销售部，各司其职，从而使采购供应职能得到强化、采购供应业务管理实现专业化、规范化。

晨光院进一步优化了采购人员结构，健全了内部管理制度，较好地规避了采购风险。对采购和库管人员进行了岗位回避制度，对3对夫妻的其中一方进行了换岗；对4位采购员进行了内部换岗，以免因长期负责特定物资采购而与供货商形成利益关系；逐步淘汰了与本院人员有密切关系的供应商（中间商）；赋予库管员视同类货物库存情况而拒绝新购或减购的职责。

削减中间环节，降低采购成本

在记者调查采访过程中，许多同志都讲述了一个采购日本设备配件的案例。

氟化一厂需要更换一台日本设备配件，采购部门报来的历史采购价格预算约为90万元，邀标中标价为72万元。李嘉院长没有立即在评标报告上签字，而是指示招标办避开多级中间商询问日本本土采购价格。最终仅花了35万元成交,比中标价降低50%以上。

晨光院的原来部分主要原材料、设备通过中间商采购，由于部分中间商与院里相关人员有着千丝万缕的利益关系，导致一些原材料和设备物劣价高，采购成本居高不下、生产装置耽延、产品收率低，职工群众对此意见较大。

李嘉院长和王家贵书记上任后，向全院职工发出了廉洁承诺：院领导班子的亲友一律不介入院里的业务。他们行得正，腰板直，顶住人情压力，变革采购模式，尽量淡化中间环节，能直接从厂家采购的一律从厂家直接采购。此举一出，得到了职工的拥护，取得了明显的经济效益。

该院在2011年根据中间商及生产单位的供货质量、价格、供货能力、服务、专业化等情况进行合格供方评审，在合格供货方名录中剔除了129个单位，同时对主要原料的供货新增了19个直接生产厂。

氟化一厂在使用中间商提供的锑块的生产过程中长期存在堵管和收率低的现象，装置经常停产检修。经分析，由于中间商的不专业及利益等因素，产品质量无法保证。对此，晨光院派出生产使用单位和采购人员走访市场，经过寻访了解、样品试用、服务比较，最终确定了两家生产厂家为合格供货方，确保了氟化一厂稳定生产。

规范招标管理，推进战略采购

晨光院把规范招标管理，推进战略采购作为变革采购模式的重要内容，通过建章立制，在具体细节上下功夫。

新班子成立后，为了强化招投标管理，及时调整了招标管理委员会成员名单，制定下发了《评标专家库管理办法》明确招标管理委员会职能；及时修订完善了《废旧闲置物资招标采购管理办法》、《重要设备原材料招标采购管理办法》、《工程建设项目施工招标投标管理办法》等系列规章制度，做到有章可依，有章必依；严格执行有关招投标管理制度，加强与昊华总公司、自贡市相关行政主管部门、招标代理机构的沟通协调，有效地规范了各类招标工作。

为了避免招标过程中的违规行为，建立了评标专家库，每次评标时由招标办临时抽取专家评标，有效地杜绝了投标单位影响评标专家的现象，从制度上规范了招标管理。

院主要领导原则上不参与招标评标。他们顶住来自各方面的说情风，坦诚地欢迎各方关系参与正常投标，他们从不向下属打招呼影响招标结果。

根据集团公司和昊华总公司规定，100万元以上标的，交由昊华总公司在北京组织招标。他们积极参与昊华总公司实施的战略采购行动，将氢氟酸、萤石粉等原料纳入昊华总公司无机类别原料采购，并派出人员到昊总公司参加采购类别专家培训，提高采购人员业务素质与能力。

根据“公开、公平、公正”的原则，晨光院构建了多重招标监督体系，加强对招标的事前、事中和事后监督，由监事处负责组织实施。事前监督即对招标方案进行监督；事中监督主要是对评标过程进行监督；事后监督主要是对执行招标结果的监督。

晨光院还把规范有效的招标管理运作模式与方法推广应用到工程建设项目、废旧闲置物资处理、仓储物流、大型工程机械租用等经营业务中，大大降低了成本，增加了利润。

为了降低运输成本，晨光院经过在全省范围招标，选择了5家具有良好资质、讲诚信的物流公司为战略合作伙伴，2011年在燃油价格大幅上涨的情况下，全院运输费用单位成本节省10%以上。

在组织的2次库存积压产品的招标竞购活动中，通过公平竞争实现销售收入608万元，与该院根据市场情况核定的销售限价411万元相比，招标实现增值收益197万元。

2011年，招标办狠抓重要设备材料采购和工程采购招标工作，累计自行组织重要设备材料采购招标95次，招标采购总值3824万元，与平均投标价格4684万元相比，节支金额为850多万元，节支率为18.36%；委托中国化工装备总公司实施采购招标二个标包，中标金额1154万元，与采购预算1250万元相比，节支90多万元，节支率为7.63%；组织5000t/a高品质分期树脂设备管道安装工程、事故收集池、苯基单体扩产技改、原料和盐酸槽区安全环保隐患整改及扩容项目土建工程招标，中标金额总计1218万元，与招标控制价1503万元相比节支280多万元，节支率为18.96%。

建立战略合作，拓展供应渠道

为了保障在快速发展情况下对原料、设备、能源、运输等资源的需要，晨光院奉行“共同发展、共同开发、合作共赢”的理念，着力与上下游利益相关方建立战略合作关系，整合各自优势资源，实现降低交易成本，保持持续稳定发展的目标。

2011年，李嘉院长组织相关人员分4次对江西、云南、福建、浙江、贵州萤石资源进行考察，分别与三个生产厂建立了战略合作关系，改变了以前只从中间商采购的被动采购局面。萤石粉采购质量有了很大提高。氢氟酸单耗萤石粉从过去的2.7～3.0吨下降到2.4～2.5吨，不仅使采购成本明显下降，而且为萤石的稳定供应提供了保障。

为适应企业发展战略的需要，晨光院组成了战略寻源领导小组，拓宽大宗原材料供应渠道、供应地域，确保萤石、氢氟酸、氯仿等战略物资稳定、足量、及时供应且品质可靠。2011年初，氯仿受川内供应制约，需求得不到有效保障，价格畸高，晨光院F22装置数次因为原料供应问题而降低负荷或停产。为保障安全生产，晨光院拓展供应渠道，多方寻源，与部分省外企业建立了业务合作关系，同时巩固了与川内某企业的战略合作关系，形成了规范的定价机制，实现直供，保证了在晨光同类物资采购中价格最低。就氢氟酸的保障供应，与贵州瓮福建立了战略合作关系和合理定价机制，价格国内最低。目前，萤石粉、氢氟酸、氯仿3个品种分别与共计18家单位建立了战略合作关系，拓宽了供应渠道，大大提高了议价能力，建立了优先供货及应急供货单位体系，确保了全院生产长周期有效运行。

晨光院与蜀南气矿、自贡西部燃气公司和自贡电业局等单位建立了良好的合作关系，较好地保证了晨光院天然气和电力供应。即使在2011年下半年四川省遭遇天然气紧张，省内许多企业限供、停供天然气的情况下，晨光院依然经过多方努力、克服困难，保证了天然气的供应。