专业化是轴承工业的核心基因

周宇

(中国轴承工业协会， 北京 100055)

滚动轴承是典型的“标准化、系列化、通用化”机械基础件产品，同时又是典型的精密机械产品。前者要求规模化生产，后者要求较高的技术门槛，这两个最基本的特点，决定了现代轴承工业自诞生之日起，专业化生产就注定成为其核心基因。这也是为什么在全世界范围内，轴承企业一直都是作为独立企业而存在的根本原因。

1 专业化概念

专业化是指集中企业所有资源和能力专注于其所擅长的核心业务来带动企业发展。专业化通常包含两方面的意思：一是产业专业化，即企业专注于某一产业；二是业务专业化，即企业专注于某一产业价值链中某一环节的业务。

核心业务即企业从事所有经营范围中的占据主导地位的业务。专注于核心业务，与通过不断扩大业务范围来获得企业增长的方式相比，这种成长方式更利于增强企业的核心竞争力，建立稳固的竞争优势。因为在经济全球化、市场国际化不断扩大的趋势下，不同企业间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强，交易成本大大降低。在这种情况下，一个企业“通吃”的经营模式已经不再可能。与现代企业经营环境相适应，一个企业应该主动放弃全覆盖产业链各个环节的“一体化”及“多元化”的诱惑，只做自身最擅长、最具有价值的核心业务，而把那些低附加值、非核心的业务委托给外部的协作企业去做，通过协作可以形成更高的资源利用效率和运作效率，从而保证企业实现更健康、稳定和长久的发展。这也是无数案例所证明的企业成长的基本战略和企业发展的必由之路。

对于企业运营的整个业务，从专业化视角分解，一般可分为4种类型：第1类是只有自己可以做或者自己必须做，并且以此才能使企业明显区别于竞争对手的业务。此类业务是公司存在的根本，是公司竞争力的主要载体，属于核心业务的范畴；第2类是非得自己做，别人无法替代，但难以和竞争对手区别开来的业务。此类业务做得不好会给企业造成直接负面影响，做好了也不大可能在顾客心目中留下深刻的印象，属于企业经营的“保健性”因素；第3类是可以形成一定的竞争力，同时别人做比自己做更有优势的业务。此类业务对企业核心业务有较大的支持作用，管理不好会影响企业的正常运营，因此要仔细筛选这些提供外围服务的公司，把其当作重要的合作伙伴而非一般供应商对待；第4类是专业公司更有优势，同时对企业核心业务及竞争力无关紧要的业务。此类业务完全外包给合格供应商即可。对于上述业务，企业所做的正确选择是：牢牢抓住第1类业务，认真管理好第2类业务，积极主动外包第3和第4类业务，但对于第3类业务的供应商要注意加强协作。

企业实施专业化战略，实际上也等于选择了企业赖以生存和发展的另两个基本战略，即差异化战略和低成本战略。专业化本身就是差异化和低成本的体现——“人无我有，人有我优，人优我廉”。只有专业化，才能把差异化做到极致，因为没有企业比你更专业，别的企业无法模仿你；只有专业化，才能把低成本做到极限，因为没有企业比你更懂行，知道哪个环节可以降低多少成本。专业化、差异化和低成本这3个要素自然就奠定了企业的比较优势，而比较优势就是企业的核心竞争力。

2 轴承产业的专业化模式

在现代工业所要求的高度分工协作的组织生产模式中，轴承工业是最早实现专业化生产的产业之一。随着1885年汽油发动机的发明，特别是1913年美国福特公司首创了生产线后，汽车开始实现大批量生产，轴承作为其主要配套产品，不能再依靠传统的“工匠式”操作进行单件加工，而必须按照具有高度互换性的要求，进行规模化、高精度和低成本的生产，才能与之相适应。世界上各主要工业发达国家的轴承公司，基本上都是在1890年至1920年期间，以专业制造厂的形式成立的。也有个别轴承厂隶属于汽车公司(如早期的美国NDH为通用GM汽车公司的轴承部)，但也是独立进行专门生产。

轴承工业的专业化，主要按照企业规模的大小，两种模式都有，即大型企业一般是“产业专业化”，中小企业基本都是“产品专业化”。

(1)大型企业的“产业专业化”。大型企业通常都发展成为“综合性”轴承企业：一是拉长或做全“产品链”，如瑞典SKF和美国Timken都拥有最上游的轴承钢厂直至最下游的“全面技术解决方案”服务；很多公司研发轴承专用机床；二是做全产品线，如德国Schaeffler公司可生产从外径3 mm到4.25 m的各类球轴承和滚子轴承约225 000个品种规格。

即使在大型企业的“产业专业化”中，很多公司也十分注重“业务专业化”，如日本JETKT除主要生产汽车轴承外，还是排位世界第一的汽车转向器生产企业(细分市场占有率30%)，这是由于其核心业务定位之一为汽车零部件；Timken甚至把收购重组来的Torrington的原主导产品滚针轴承再全部卖出，而集中资源于其传统优势产品圆锥滚子轴承；有些公司貌似多元化，其实业务之间都有很强的相关性，如SKF的三大业务：轴承、密封和润滑，也是由于轴承本身需要很好的密封与润滑技术，才由此发展起来的。

在大型企业的“产业专业化”中，大多公司也只聚焦于核心环节。如在轴承产品的生产组织中，只集中于热处理、磨削超精和装配这些关键工序，其他前工序产品，如套圈锻件和车加工件、滚动体、保持架和密封件等配套零件全部由供应商提供。在集团公司内部的产品生产布局中，也在全球范围内调整为集中分类专业生产，如电机轴承由某一子企业生产，圆锥滚子轴承由某一子企业生产，某类型轴承的某一尺寸段由某一子企业生产等等。

有的大型企业并不发展成为“产业专业化”，做“大而全”的企业，而是坚持专注于“产品专业化”，如日本的NMB，一直仅生产微型轴承，细分市场占有率高达65%，是高度专业化的大型企业代表。

(2)中小企业的“产品专业化”。中小型企业由于资源所限、规模不大，一般集中于某一类轴承产品，走“精专特”之路是普遍特点。最突出的是日本中小企业，如THK(东邦精工)的滚珠丝杠、AKS(天辻)的钢球、FYH(小林精工)的外球面轴承、KC(中西金属)保持架和密封圈、KOTANI(小谷锻工)锻件等。欧美的中小企业所剩不多，但有些在细分市场也非常出名，如英国Gamet(佳美)公司专业生产机床用精密圆锥滚子轴承，奥地利NKE 公司专业生产陶瓷球轴承和陶瓷绝缘轴承等。

3 中国轴承企业的专业化

中国轴承企业众多，销售收入达2 000万规模以上的就有1 580家尽管多元化不乏个案，但专业化仍是基本特征。

以轴承行业目前排名前6家的大型企业来看，3家国有企业瓦轴、洛阳LYC、哈轴为“产品专业化”，主营业务都是轴承产品；3家民营企业万向钱潮、人本集团和浙江天马则除了轴承为主导产品外，还都在进行多元化发展——如万向钱潮还生产其他汽车零部件，因为自身定位的产业方向就是“中国最大的汽车零部件供应商”；人本集团还拥有很大的超市业务；浙江天马原本就有炼钢，另外还收购重组了齐重数控。

从更多的中小企业来看，绝大多数从起步伊始就自然而然地进入“产品专业化”生产，但也有一些企业发展到一定程度后，自觉不自觉地开始“小而全”或“多元化”选择，如什么轴承赚钱就投资生产什么轴承，原来生产毛坯件现在则延到生产成品，甚至还跨界进行医药生产、房地产开发等。但从实行改革开放以来的几十年发展历程来看，以所谓的“省级哈、瓦、洛”骨干企业为例，凡是专业化特色显著的企业，如福建龙溪(关节轴承)、东莞TR(外球面轴承)、苏州轴承厂(滚针轴承)等，都具有很强的抗风险能力，发展至今仍然良好。而其他企业，则在市场经济的洗礼中生存困难，很多都早已不复存在，其中固然有体制、机制等多方面的因素，但专业化不够，缺少市场竞争力突出的拳头产品，也是其失败的重要原因之一。

产业集群是具有中国特色的另一种工业组织形式，其最利于分工协作配套，即专业化的生产。在瓦房店、洛阳、苏、锡、常、浙东及聊城等区域的轴承产业集群中，专门生产成品及工序间产品、商品零件产品的企业比比皆是，各得其所；尤其是在新昌、慈兴一带的浙东轴承产业集群中，企业专业化程度更高，有的企业只生产一种型号的轴承、一种规格的钢球、甚至只车加工套圈某一个工序。

但在最近的新一轮投资建设中，轴承企业间也普遍存在一种现象或倾向，即做大的冲动很强，做专的定力不足。小企业想做大，大企业想做更大——几乎每个企业的目标都是今年几个亿，明年几个亿，若干年后若干个亿，实现翻几番，“再造一个××轴”。但在做专上，目标多是发散的——如电机轴承企业想生产汽车轴承，汽车轴承企业想生产机床轴承，机床轴承企业想生产铁路轴承，等等。实际上按应用领域分，很多主机的配套与维修轴承市场都很大，如汽车、电机等领域几百个亿，机床、铁路等领域有几十个亿；按轴承类型分，深沟球轴承一般占到整个轴承市场的60%～70%(早期甚至占到80%以上)，圆锥滚子轴承和滚针轴承也都占到百分之十几以上。因此说，坚持专业化方向不动摇，在做专的基础上做精做强，最终也一样能做大，也一样拥有广阔的市场容量和发展前景。

4 结束语

轴承工业具有与生俱来的专业化基因，但并不能就自然而然地产生专业化发展的逻辑。因为基因本身有两个特点：一是能够忠实地复制自己，以保持生物的基本特征；二是会发生 “突变”，使生物的基本特征发生异化。从轴承工业发展的一般规律看，专业化的成功概率更高，而“大而全”、“多元化”的陷阱效用更强。因此轴承企业无论大小，在发展模式的选择上，都应坚持符合自身产业基本特征的基因不动摇，而不能使核心基因发生突变，否则难以做强做优，更妄谈做大做久。