浅谈内部控制对提升勘察设计企业竞争力的影响

2012-03-30陈爱斌

电力勘测设计 2012年4期

陈爱斌

(东北电力设计院，吉林长春 130021)

1 企业内部控制概念

内部控制，是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。内部控制是为保证单位经常活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施，不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序和步骤，还包括对单位经济活动进行综合计划、控制和评价而制定的各项规章制度。内部控制的目标尽管理论界有多种表述，但最根本的是保护单位财产，检查有关数据的正确性和可靠性，提高经营效率，贯彻既定的管理方针等四个方面。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影响。

2 勘察设计企业内部控制现状

2.1 企业内部会计控制观念比较薄弱

目前，勘察设计企业对内部控制的认识停留在内部会计控制和内部控制结构阶段；认为内部控制即是内部监督；企业大多数员工没有意识到个人对内部控制的责任，更多的员工(包括一些管理人员)认为，内部控制是基于企业对于员工的不信任而设置的。以为内部控制就是一堆的手册、文件和制度；也有些人认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等；认为做了整章建制方面的工作就等于建立了内控机制，而忽视了内部控制是一种业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态机制。

2.2 缺少完善的风险管理体系

勘察设计企业与其他企业有所不同，由于其业务主要是提供勘察设计咨询项目和工程承包等劳务服务，能否及时完整地回收货币资金是企业生存和发展的命脉所在。因而其主要的财务风险是资金回收风险。在工程总承包模式下，由于业主资金不到位或拖延支付；通货膨胀、物价上涨与价格调整；分包商违约；地质地基、水文气候条件变化，材料、设备供应等出现问题而引起项目成本增加，以及公共关系处理不好，管理不善，从而加大项目支出风险，这些极大地加大了企业的财务风险。

2.3 费用支出失控，国有资产流失较多

电力勘察设计企业不仅是国内竞争，国际竞争也很激烈，由于电力勘察设计企业内控制度覆盖面还不够全面，诸如分包支出、科研经费、税收管理、汇率管理、境外资产管理等。以设计为龙头的工程总承包逐渐成为电力勘察设计单位的主业，但却在内部控制方面缺少细则，制度制定不规范，可操作性不强，制度内容更新不及时，不能满足企业经营发展的需要，以致很多项目投资变成负利润。随着境外工程的不断扩展，与之相匹配的内部控制制度更显匮乏，许多部门单位预算超支，但总有办法在部门预算之外解决，使得部门预算的权威性和约束力受损，虽然有预算，但单位内部并没有按组织结构对预算进行分解细化，仍是“实报实销”，预算未能充分发挥有效作用，使企业丧失了应有的竞争力。

3 电力设计企业内部控制对策

(1)高度重视内部控制环境建设，提高管理者内控意识，培养员工内控觉悟。要加强和完善企业内部控制，应注意企业内部控制环境的建设，包括经营管理的理念、方式和风格、组织机构、授权和分配责任的方法、管理控制方法、人力资源管理政策和实务、外部环境的影响等。只有建立良好的内部控制环境，才能保证制度的真正落实，才能真正达到内部控制的目的。企业要创造积极的控制环境，使整个组织中的员工具有控制觉悟和自觉的控制态度，特别是管理者要积极地进行控制。控制系统越完善，管理者实现其目标越容易，同时，管理者就可以获得丰厚的报酬；控制得不好，企业目标难以实现，就应该由管理者来承担责任。所以必须使管理者具有提高管理水平，加强内部控制的动力和压力，促使管理者真正提高对内部控制的重视。管理人员的操守、管理哲学与管理风格对于企业内部控制的效率和效果影响深远，包括企业承受营业风险的种类、整个企业的管理方式、企业管理阶层对法规的反应、对企业财务的重视程度以及对人力资源的政策及看法等，也影响着下级员工的道德行为、思维方式和品行。管理者除了自身表率作用外，还要引导其员工遵守道德规范。企业应该确立组织中的每一个人都对内部控制负有责任，确立这种组织思想有利于将企业的所有员工团结一致，使其主动地维护及改善企业的内部控制。

(2)强化风险管理，建立健全收款制度。勘察设计企业财务活动中最重要的环节是资金回收。企业应加强应收账款管理，它使企业产生利润，而企业资金并未增加，相反企业还要用有限的流动资金垫付未实现的利税开支，加速现金流出。因此，对于应收账款管理，应建立稳定的信用政策，确定客户的资信等级并评估企业的偿债能力，确定合理的应收账款比例，建立销售责任制，加快应收账款的回收。

(3)控制总承包项目的财务风险。认真开展总承包项目的财务风险评估，在对风险进行分析和评价后，对于风险严重的项目，应主动放弃投标；在合同谈判阶段要力争将风险因素发生的可能性减少，增加限制业主的条款；项目经理部要建立有效的风险管理制度，同时尽量量减少奖金垫付。再者就是要加强项目工期、质量、安全管理及分包管理你其处于可控状态之中。

(4)在工程总承包项目的成本控制上应按照事前有预算、事中有控制、事后有核算的原则分项目对设计、设备材料采购、施工安装各个时期和项目管理过程中及项目结算时等不同阶段实施具体控制。事前的预算主要是指项目的财务收支预算(包括项目的直接收支预算)，它是对工程承包项目成本进行控制的标准；事中的成本控制是指项目实施过程中，通过各种措施对项目的各项成本进行控制的过程；而事后的核算则是在项目完成后对项目收支进行核算和分析，它是对项目预算执行情况及其编制水平进行考核的依据，也为将来类似的新项目编制更加准确的预算奠定基础。工程承包项目的成本包括设备、材料购置费、施工安装费、人工费(设计费、执行人员工资及其他服务费)和其他附加费等。对这些成本费用的控制一般是按照其发生的各个阶段分别进行相应的控制。

(5)境外承包工程项目受工程所在国政治、经济、社会环境及气候条件等方面的影响，通常具有不确定因素多、风险大、周期长等特点。此外，因工程项目所处的国家、地域不同，所适用的法律、法规和条例各有不同，这对境外承包工程的财务管理工作提出了挑战。境外承包工程的财务管理必须以资金管理为中心。首先资金管理要集中化。集中结算，全面监控资金收付，统一调度资金，降低资金成本。开展全面资金预算，建立资金预警体系。其次要加速资金流转，提高资金使用效率。另外还要加强资金的风险管理境外承包工程所在国大多是不发达的第三世界国家，存在内乱、战争、政权更迭等政治风险，由此引起汇率大幅贬值、外汇管制，以及限制利润汇出等财务风险。区域中心的相关财务负责人对发生和可能发生的政治和财务风险应予以高度关注，采取果断措施，保证资金安全，尽量减少损失。