提高完好运转率是零故障运行的最高境界

谢克平

提高完好运转率是零故障运行的最高境界

To Improve the Well-run Operation Rate,the Highest State of Zero Failure

谢克平

在讨论水泥工业零故障运行管理经验的文章中，本人曾提出这样的观点：无病态运行，即完好运转率是零故障运行的更高境界；尤其是在市场供大于求时，企业之间开始联合制约多余的生产能力而计划停车，这为实现完好运转创造了更大的可能。不过，无论如何，万丈高楼平地起，设备运转水平只能阶段性地向高端发展，所以，零故障运行是通向完好运转的必经之路。

1 我国水泥企业设备管理的现状及误区

1.1 “四重四轻”的设备维护状态是大多水泥企业的真实写照

1.1.1 一重维修、轻维护

设备维修与维护的概念界定应当是：设备停车修理就是维修，不影响运行的修理就是维护，有些辅机停车修理未影响主机停车，也可认定是维护。当然，按照这个界定标准，维护过程中不可能有较大的配件更换。

在众多的企业中，重维修轻维护的主要表现是：

（1）将设备的维护工作与维修工作截然划分为两部分。

在我国新型干法水泥企业中，不论劳动组织结构如何称呼，仍沿袭传统水泥生产的人员组织结构，执行车间岗位制，最大特点是：车间下设若干班组岗位，负责设备运行的维护，另有一批人是负责设备的维修，将维修与维护明确分工。

巡检人员与维修人员是互不相干的两套人马，专职的设备检修人员中有一批技术精良的技工，他们的任务却是抢修突发的事故，或者是完成计划检修。在检修中虽然争分夺秒，但是一旦设备运转，他们并不参加设备的检查维护，只是消极等待下次事故发生。相反，所谓巡检维护人员在设备停车后，并不参加维修，更不会在运行中巡检，实际只是为设备清洁、加油而已。依靠这些素质与待遇都偏低的巡检工人担当维护，等于将设备维护置于空档。绝大多数企业在技工分配、装备配置及资金支持上都是倾向于维修工作。

（2）轻视巡检人员的作用。

大多数企业都是将现场岗位人员统称为巡检工，其实根本没有弄清楚岗位与巡检的本质差别，“岗位工”与“巡检工”不是简单的称谓替换，而是职能与管理要求上的重大差异，可以说，这是至今新型干法水泥企业在劳动组织方面没有理顺的误区。大多数巡检人员没有受过正规巡检知识的系统培训，不知道什么是设备的隐患，不会发现隐患；也没有受过排除隐患技能的训练，更不会排除隐患。只会在设备不能运转时向领导报告，如此巡检只能说是名不符实。

很多企业的中控操作员对现场巡检人员拥有指挥调动的权利，改变了相互配合的关系。实际上，高素质的巡检人员对系统稳定运转的贡献并不亚于水平不高的中控操作员，只是现行的管理理念与体制使他们在正常运转时不懂得发现设备的隐患，设备有隐患时又束手无策。这种状态成为提高设备完好运转率的痼疾。

（3）缺乏润滑的专业管理和先进的润滑理念。

很多企业仍习惯于原有的润滑管理办法，未将润滑列为设备维护的首位工作，将润滑管理工作安排给技术水平偏低的人去管，不仅无法坚持推行严格的润滑制度，而且缺乏掌握润滑技术发展的信息和知识。如果又没有组织专职润滑队伍，大多是安排给事情不多的巡检人员应付润滑，这种润滑机制肯定会带来如下缺陷：

a.无法保证润滑质量。预分解窑生产线的岗位范围已经远比过去增加，设备量大、润滑点多，润滑要求高，由于是三班倒，某个班次没有润滑并不会显现，但长此以往，就会出现不按时按量润滑、无人润滑的情况，但又很难找到责任人。加之很少对润滑人员进行专职培训，好像只要是人就会润滑，造成违反润滑制度的操作比比皆是。

b.严重浪费润滑油。不少企业的车间内到处可以见到被遗弃污染的润滑油，废油也无人统一用滤油机处理，无法合理使用。

c.不能开展油质分析工作，无法做到及时按规定换油，更谈不上利用润滑油质分析诊断设备的运行状态。

1.1.2 二重检查人、轻检查设备

谁都明白，为了维护设备运转，必须要有人定时检查设备的运行状态，如同人要保持健康就要定期进行体检一样。所以，目前更多管理者是着重考查员工是否去现场进行设备检查，他们煞费苦心，制定出各种检查员工是否到现场的办法，比如在现场拨动设备旁的检查牌指针，或到设备旁的休息间签字，或安排干部值班检查劳动纪律等等办法。员工为了应对这种检查，他们可以只签字、只拨针，却不检查设备。为什么员工缺乏检查设备的自觉性呢？原因很简单：一是没有激发他们自觉检查设备隐患的机制，即考核制度是“大锅饭”；二是他们不具备检查设备隐患的能力，即缺乏针对性的实效培训。为什么管理人员不能通过检查设备状态检查人呢？原因也很简单：一是大多数管理人员也不会检查设备，只会检查人；二是会检查设备的管理人员又没有考核权利。于是就出现了这种相互应付的局面。

如此下去，检查人的工作成了形式，而不是着重检查内容——设备的状态，结果是将管理内容变成管理目标，管理工作变成形而上学。

1.1.3 三重使用、轻考核培养

“三个和尚没水吃”的典故可能无人不晓，但是在新型干法生产线的设备管理中，却不难找到这个典故的翻版：比如按片区（即扩大的岗位）分管设备巡检维护工作，三班人员可以互相依赖；又如无专人负责的设备润滑办法，谁都可以寄托他人去润滑；还有按班交接的设备卫生清洁，不认真清洁的人并不一定受到追究。所有这些，都是那种谁都管、谁又都没有明确责任的分工。这种劳动组织机构就促成了多人负责、实际无人负责的状态。

企业很少有人对制定有效的考核制度及通过培训提高员工巡检能力等方面做出大胆尝试，也很少有人突破维修与维护之间不可逾越的界限，勇于提出将其紧密结合的设想并予以实践。一方面明知现有人员工作量不饱和，另一方面又反映人手不够。他们总是怨天尤人，强调人员素质不够，可是，如果真有高素质的人在这种管理劳动组织下的企业，他们能发挥作用吗？更何况，素质的提高是严格要求及认真培训出来的，不可能是等出来的。如果说过去是因为设备的可靠性与自动化程度不高，必须设置大量岗位工，对员工素质的要求可以迁就，那么，现在已经有中控室的DCS系统控制，设备的可靠性及自动化程度已有大幅度提高，对员工高素质的要求及科学的培训，就应该是迫不及待的任务，需要尽快付诸实施。

目前不少企业实行同岗同酬的作法，这种人事工资管理制度虽然简单易行，但非常不利于提高员工素质，不能鼓励员工求真本事、真能力，而只求争取好岗位、好位置。很多企业没有这种按照技能给付报酬的标准和能力，这反映企业领导及人力资源管理者的自身水平同样需要提高。1.1.4 四重惩罚、轻奖励

一般在设备维护中很少有受表彰奖励的，因为领导们认为不出事是应该的，而出事则必须追究责任。相反，在维修、抢修工作中却会英雄辈出。实际上，企业只有防止事故才能取得效益，事故发生后的抢修只是如何减少损失。显然这种奖罚制度无法调动员工维护设备的积极性。

那么，奖励的根据是什么？又奖励谁呢？领导至少应当从以下两方面给予鼓励和肯定：

（1）能较多发现设备存在的隐患，防止事故发生的人。有的领导会认为，界定与统计不易进行，这当然需要有一整套完善的办法。在《水泥新型干法生产精细操作与管理》一书中笔者已推荐了一些方法[1]，可以供企业家们参考。

（2）能成功购置与成功使用高性价比装备的相关人员。当前低质装备之所以能在水泥企业中通行无阻，主要与私人利益有关，采购中只要卖方给一定的好处，这笔交易就易获得成功。很多企业为了防止这种变相降低企业效益的行为，想了很多办法，但无法根治。实际上，采取对设备使用效果质量跟踪的方法，根据高性价比装备的使用效益，按比例提成奖励考核采购与使用人员，才会使企业获得更大效益，员工也有使用高性价比装备的积极性，才会将个别人的暗箱操作变为阳光下的荣誉奖励。当然，对购置到性价比低的装备的采购人员，应该承担同样比例的惩罚。

必须强调，在设备传统管理模式中，上述“四重四轻”的表现根深蒂固。

1.2 设备传统管理模式存在的弊病

现在大多数新型干法水泥企业的劳动组织结构依然是仿照传统水泥生产设置，只是增设了中央控制室的编制，同时将岗位设置减少，每班生料与烧成系统大约有10～12人，还不计算临时力工。设计院在编制定员时也是如此。这种劳动组织结构有如下不利：

（1）不利于提高设备维护水平

巡检工负责设备维护，常划归生产车间管理；维修工负责设备维修，常划归机电车间管理。之所以按照这种机构组织生产，可以追溯到生产力低下的时代：当初为了不影响窑、磨主机正常运行，喂料及出料的辅机都设计为双套；没有DCS控制系统，生产线划分为若干岗位各自为战，每个岗位一个班都要配置数人。它允许大多数设备在不停产状态下修理，因此需要配置专职的维修队伍。而所有这些条件，在现代水泥生产中早已不复存在，但劳动组织模式却仍在沿袭，这显然严重束缚设备维护水平的进一步提高。

（2）不利于提高劳动生产率

由于新型干法水泥的中控室集中操作，作为人数最多工种的现场巡检工，因为设备正常运转时事情不多，就会发生脱岗、睡岗等现象，一些领导为了加强劳动纪律的管理，一方面采取安排干部值班查岗、检查、处罚等方法，另一方面安排他们做大量的无效劳动。比如让员工每小时检查设备一次，并做好记录，事实上现在大多数设备只要每班检查1～2次，就不会发生故障，关键是有多少员工能主动且有能力检查设备；又如有意省去自动测量仪表（如料位计等），安排人工测量库中料位，实际上人工‘量库’不仅工作量大，而且准确性与及时性极差，很难满足生产控制需要。诸如此类治标不治本的管理办法，不会有任何收效，因为即便这些人都睁大眼睛坚守岗位，并严格执行领导的这类安排，企业也不会为此收到任何效益。

将巡检工作按工艺、机械、电气、仪表等专业划分，几组不同的人在重复着相同的路线走路爬楼，浪费了不少时间与精力，而且在发现与排除隐患的工作中，都存在侥幸心理，互相扯皮推诿，效率极低。

与高效率有节奏的工作要求相比，不少水泥企业反而只知延长工时，以达到减少员工人数的目的。比如，采取三班三倒制，取消了每周两天的休息时间；或采取三班两倒制，12h为一班；还有不少企业规定每周休息一天，甚至全年只能休息春节三天。这些作法可能是很多企业创业时的法宝，也可作为完成某一项突击任务的临时安排，但是如果长期坚持此作息制度，尽管节约了人力，却不会有好的效益。因为客观规律需要人的工作有张有弛，延长时间的结果且不说会影响人体健康及生活质量，更是以降低工作效率为代价的。

因此，如何激发被管理者的主动工作积极性，不只是靠纪律规章约束，应该是有作为的企业管理者永不放弃的课题。

（3）不利于员工素质的提高

现在的分工体制对大多数员工的压力并不大，但他们提高自身能力的机遇更不大，致使他们没有追求，没有进步，这是当前劳动组织方式最为致命的缺点。素质不高的员工无法及时发现生产中的隐患，并排除隐患，而素质高的员工又不能在现有的劳动组织中受到肯定，充分发挥有效作用，他们不会安心于这样的工作环境。

2 实现水泥企业设备精细运转的前提

2.1 制定高水平维护的标准

鉴于以上差别，现代企业设备的维护标准应该提高为：

（1）高质量的巡检，提早发现并消除设备发生的隐患，杜绝事故停车。

（2）高档次的润滑，将设备磨损减少到最低程度，延长设备使用寿命。

（3）高水平的操作，选取消耗最低的操作参数，不允许超负荷运转。2.2 实现水泥设备高水平维护的条件

要想使设备运行在高水平上，除了设备本身的质量可靠外，任何企业都离不开如下三大条件：

（1）先进精干的设备维护组织结构

要建立一支高水平的设备维护队伍。这个队伍由两部分组成：

一支技术过得硬的巡检队伍及科学的巡检制度，这支队伍不仅能尽早发现设备异常状态的最初症状，即发生事故前的隐患，而且要有及早排除这种隐患的动手能力。

一支作风严谨认真的润滑队伍及科学的润滑制度，不仅能严格按照润滑制度进行设备润滑，而且要具备先进的润滑理念，能通过润滑油的分析发现设备的早期磨损信息。

（2）技术精湛的维护员工

维护与润滑队伍并不需要很大，但是要由较高技术素质的人组成。也就是说，提高设备维护水平是靠人“精”而不是靠人“多”。

首先应该有这样的共识——建立合格设备维护队伍的重要性要远远高于建立设备维修队伍。过去的水泥企业都会有一批技术精良的维修人员，至今还有很多企业总是在讨论，这批力量究竟是按车间分散管理好，还是由公司集中管理好。实际当今的市场经济，随着设备运行可靠性的提高，企业逐渐不需要“大而全”的维修队伍。在设备检修期间，完全可以聘请社会上的专业维修队伍进行，这是企业员工队伍精干的必然趋势。但是设备的维护工作却不可能分包出去，如果将企业现有维修力量转移到以维护为主，使维护水平大大提高，就可以极大地减少设备维修的工作量。

（3）能调动员工维护设备积极性的管理制度与考核制度

设备管理制度是事关企业效益的大课题，在现代水泥企业中继续延用过去的管理制度，已经极大束缚了生产力的发展。该制度应该需要落实三大方面内容：科学地改善劳动组织，开展有充实内容的培训及实施严谨易行的考核制度。三大措施结合实施后，设备维护人员的素质才会越来越高，设备的维护状态也才会越来越好。

在执行三大制度之后，可以压缩现有人员，但应实行保持工资总额不动的政策，一方面提高了劳动生产率，以减人不减工资总额的方式，按照能力高低及贡献大小提高员工的工资待遇，有利于鼓励并吸引高素质善于维护设备的人加入并稳定在企业中。只有这样，员工素质以及设备维护队伍的整体水平才能不断提高；另一方面，也消除了伤害大多数员工热情的可能，使这种制度贯彻有了动力，使改革向良性循环发展。

事实证明，没有科学的管理与维护制度，即使设备性能再好，也会成为废铁一堆，这样的教训在我们的水泥企业中不是没有，看看不少进口设备在某些工厂的使用经历，就可以得出这样的结论。

2.3 充分利用计划停窑时间提高设备的运转水平

现在不少地区由于生产能力过剩，各水泥企业已经有计划停窑的时间。作为主管生产的领导，不仅要充分利用这段时间维修需要修理的设备，提高相对运转率；更要利用这个机会，有计划地对企业高能耗的设备或技术进行改造，甚至对基建遗留问题进行补课，以进一步降低运行后的成本。当前不少企业并没有认识到这项工作的重要性，反而认为正好可以松口气。还有的企业，也知道要对制约生产的瓶颈进行改造，但由于没有抓住关键因而效益提升不上去。比如，有些厂的篦冷机是薄弱环节，他们只认为是冷却风量不足，要加大风机，并没有意识到，篦冷机的传动电机功率偏低，使料层无法加厚，此时不增加电机功率，风机增大又有什么用呢？因此任何改造方案都应充分论证，更不应将此项工作只交给某专项工程师决定。

可以这样认为，谁能利用好这段时间，谁就会掌控今后生产的主动性。

3 实现设备零故障运行的必经之路

3.1 改变当前设备管理的传统模式

当前的传统车间班组式管理不仅不利于提高劳动生产率，更主要是不适合有中央控制室操作的现代化企业管理。新型干法水泥生产线的劳动组织应当是紧凑精炼扁平式结构，从高层到员工的管理层次只需三级，管理精干快捷。生产一线的人员可以大为精炼：生产副总经理领导生产部，由中控室、若干巡检工段及专职润滑小组组成，各段每班两人，每个工段由四班三运转的八人组成，并配备适量的备用巡检工，润滑小组由三人组成。总工程师负责技术管理，下设工程师室及技师班，以及化验室。

要想解开前面所述的“死结”，提高水泥设备完好运转率，在改变现有劳动组织方式的同时，还应采取以下措施：开展有效的设备综合巡检制度，建立从企业领导到巡检工的三级巡检，以发现及消除设备隐患作为设备维护制度的核心；为使设备维护工作重于维修，将现有的维修与维护队伍合并，将维修组改为纯由技师组成的技师班，成为二级巡检，在运行期间，指导巡检工开展巡检，在停机期间，组织并带领巡检人员完成设备的检修任务；努力培养并提高巡检人员的素质，突破传统的专业分工模式，使他们“一专多能”，并根据巡检人员的能力提高他们的待遇；成立专职的润滑组，提高润滑质量。这一系列措施不仅能充分利用劳动力，提高劳动生产率，而且会大大提高设备的维护水平。

实行这种劳动组织的关键是，巡检人员要具备较高的综合素质。在企业一把手已经完全理解调整传统劳动组织结构的必要性的前提下，主持制定一系列培训制度与鼓励员工提高素质的政策，并坚持不懈地推行，就可以达到既定目标，取得显著效益。

在人们的心目中，电焊工、电工、司机等等工种都有明确的技能要求及标准，但在新型干法水泥企业中，还没有明确过巡检工作为一个工种所应具备的素质要求，以及达到什么标准才是称职的巡检工，这是建立合理劳动组织必须解决的前提。

称职的巡检人员要具备两大方面的素质：一方面要具有及时发现设备存在隐患的能力，包括工艺、机械、电气及仪表等各专业在内的一般隐患的识别能力；另一方面要逐步具备排除这些隐患的能力，即具有电焊、钳工、起重、电工等方面的基本技能及证书。达到这样要求的人在目前的企业中虽然不多，但具有一定文化基础（技校或高中）的年轻人，通过滚动式培训及实践锻炼完全可以造就。这个员工队伍开车时是精干的巡检维护班子，停车时就是熟练的检修队伍。他们与技师、工程师结合起来，运行时是严格三级巡检制度的执行者，检修时就是各项检修任务的完成者。

3.2 大力提高员工技能素质

这方面的内容已在前一篇文章中讨论过[2]。

3.3 改善润滑制度是提高维护设备水平的关键

当今润滑技术的飞跃发展，已经使水泥工业的润滑现状相形见绌，同时也为现代水泥装备的长治久安提供了空前优越的条件，足以引起同行们高度重视。

3.3.1 润滑油的质量要求及类别在进步

目前单独使用某种机械油与润滑脂的方式已经落伍，而是以通过各种添加剂满足各类装备的不同性能要求为发展内容。下面列出不同水泥装备所应选用的现代润滑油、脂。

（1）大型开式齿轮，如窑传动的大齿轮，磨机传动齿轮等，在不同阶段应该使用不同类别润滑油：初始阶段的涂底润滑、试运转阶段的磨合润滑、运行阶段的操作润滑及损伤较重齿面的特种修复剂。它们都可适用于自动喷洒系统、飞溅润滑、油池润滑、混合润滑（飞溅+油池）等方式。

（2）回转窑轮带与垫板间应该使用含固体润滑剂石墨的高温合成油润滑。随着回转窑的转动及重力作用，基础油带动固体润滑剂在轮带一侧与垫板之间流动，形成良好油膜，基础油于高温时完全挥发，固体润滑剂的干膜稳定至600℃，发挥良好润滑作用能持续10天以上。可用专用便携式手动加油泵，点射式喷加到轮带与垫板结合间隙处，以及轮带侧面与挡块接触的位置。每周润滑一次，每次约5L。

（3）窑托轮轴承应该用有极高抗极压性能及抗高温性能的合成托轮油（原用680号齿轮油及含沥青的汽缸油）。挡轮轴承可采用脂润滑或油润滑。

（4）原料破碎机要使用防卡润滑膏（白色防卡膏、高温防卡润滑膏），即复合锂基润滑脂，易于轴及衬套装配、螺栓连接，可防止零件断裂与锈蚀。

（5）辊压机辊轴承应当使用适合低速、抗振动冲击的润滑脂，以复合锂基为稠化剂、基础油为高粘度矿物油、石墨为固体润滑剂的合成油脂。

（6）立磨的润滑点较多，根据不同位置应选用不同性能的润滑油、脂，多达十余种。其中磨辊轴承、减速机，包括液压油均采用中央润滑系统。

（7）篦冷机宜用复合磺酸钙基润滑脂，熟料破碎机轴可用高温聚脲基润滑脂，适于高温和高负荷要求，并具有卓越的抗水性，密封性及抗老化性。

（8）减速机齿轮应使用具有极佳抗磨性及氧化安定性的润滑油，凝点低，与金属铝、铜等合金相容，抗剪切机械安定性能稳定，粘温性能好，磨擦系数低。且该油能在接触面形成软表面微观层，明显降低设备噪音。

（9）链条常因润滑不当，被卡住、磨损和延伸，应使用具有高粘性油膜的润滑脂附着于金属表面或链条上。其不受水、酸、碱侵蚀，即便在160℃高温状态或异常潮湿的环境中，都能避免油品从链条上滴落或飞溅，并可降低设备噪音及振动。

（10）钢丝绳在含有固体润滑剂石墨的润滑脂剂的保护下，可防锈蚀，磨损。1kg润滑脂可供ϕ25的40m～55m钢丝绳润滑。

3.3.2 润滑的方式更趋于科学与合理

不仅润滑油的质量种类有所进步，而且在润滑方式上，也有质的飞跃。主要是追求润滑量的添加均匀，量少而及时，即加油装置必须实现自动化控制，比如机械油的喷洒方式及滴加方式，润滑脂的管道泵送等。为保证润滑油膜薄而匀，要避免有杂质混入，因此要求润滑过程中人工接触到润滑油的机会越少越好。

如果以此要求与现行企业中所用的润滑油及润滑装置对照，其差距可能不是一星半点。主管设备管理的领导需要从思想上树立新的概念，采取得力措施，尽快缩短这个差距。3.4 科学易行的考核方法是提高设备维护水平的必要手段

新型干法生产方式形成以后，企业如沿用承包的惯用作法，对员工统一采取以单位熟料（或水泥）工资含量包干的办法考核，将无法提高全体员工的积极性。科学严谨的考核办法应当对中控操作员、巡检工、润滑工、化验员有不同的定量考核指标，并且对技师、工程师及各类管理人员有明确的考核内容，不仅要起到鼓励先进的作用，而且要达到调动员工学习技能积极性、加快提高人员素质步伐的目的。

任何合理的劳动组织都要依靠一种正确的激励方法去管理，这种方法不仅会使员工自己有迫切提高素质的愿望，而且有更想做好本职工作的动力，使员工感觉到他不是被迫干，更不是逼他学。这种激励办法的原则就是看技能定待遇，看业绩付报酬。

该工作是属于总经理与人力资源部门要解决的专业题目，尽管也需要技术人员共同参与讨论各工程的关键业绩指标的确定，但本文不便过多涉及。

综上所述，设备管理不是什么新课题，但对于新型干法生产的设备而言，应当有新的思维、新的作法、新的尝试，否则我们的设备管理水平难以适应生产力的发展而有所进步，故障率降低也只能是纸上谈兵。

[1]谢克平.水泥新型干法生产精细操作与管理[M].北京：化学工业出版社，2007.

[2]谢克平.消除系统生产故障是设备管理的第一步[J].水泥技术，2011，6.

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1001-6171（2012）01-0031-05

��京市朝阳区姚家园路，北京，100123；

2011-09-07； 编辑：沈 颖