未来蔬菜种业发展需冲破三重门

罗海平

未来蔬菜种业发展需冲破三重门

罗海平

目前中国种业中蔬菜种子的销量已经达到了顶端，加之蔬菜品类的多样性及各地种植结构的复杂性等，都将实实在在成为蔬菜种业做强做大的障碍点，因此蔬菜种业要想获得新的发展，迎接蔬菜种子行业市场的重大商机，则要突破这“三重门”，即业务规模、组织再造和走出家门；各经营者要深入认真分析其每重门的突破难点，并探讨其突破的有效途径。

如果把中国种业比喻成果树的话，那么苗期已过，此时即将进入开花结果期。最近10年，是中国种业突飞猛进的发展时期。从专家分析数据上看：中国种子市场潜力巨大，容量达到900亿元；产品结构比重为水稻种子占21%、玉米种子占33%、蔬菜种子占31%、棉花种子占8%、油菜种子占3%、瓜果及其他种子占4%。900亿元的种子市场容量对蔬菜种业而言，蔬菜种子所占的31%便高达270多亿，如此高的份额极具诱惑，也相当给力。然而，未来的大好形势，犹如在蔬菜种业前方隔着一条河的果林，到达彼岸，须八仙过海，各显神通。不容乐观的有二：一是蔬菜种子的销量已经到顶了，以辣椒为例，因国内种子价格非常低廉及种植户播种习惯与水平所限等原因，杂交种667 m2用种量高达50 g，常规种667 m2用种量更高，有的地区直播量高达500 g，更有甚者接近1 500 g。量不能再增，意味着今后蔬菜种子的发展一定是质的提升而推动附加值的大幅度增长；二是蔬菜品类多样性及各地种植结构复杂性等现状，都将实实在在成为蔬菜种业做强做大的障碍点。

针对蔬菜种子行业发展现状与前景，必须分析蔬菜种子市场竞争格局与形势、获利水平与企业发展、发展趋势与经营规划及投资策略与风险评估。我们看影视片，少林寺弟子要下山，需要打败少林寺铜人阵。蔬菜种业要赢得发展，占到一席之地，也得破破阵。有什么阵需要蔬菜种业破呢？我看到的是个“三门阵”，即由业务规模、组织再造及走出家门这三重门，似无形的网，胜过铜墙铁壁。可以预见，许多蔬菜种业在未来发展中都将深受“三门阵”所困，只有一一打破，才能获得新的发展，来抓住种子行业市场的重大商业机会。

1 业务规模

销售收入是直接衡量一个种业规模的重要指标。蔬菜种子市场销售状况大家都清楚，如麻雀争食，规模都不大。以销售额1 000万元、5 000万元及1亿元定三个档次来问三个问题：达1 000万的有几家？达5 000万的有几家？上亿元的又有几家？对自己种业的发展，多数经营者自然而然地说要做大做强。直接的理解，大就是规模体量，强是获利能力。如果大是个模糊的标准，说给别人听还可以，自己做还得确定大的标准才有意义。

之所以把业务规模认为是蔬菜种业发展需要冲破的第一重门，是基于业务内许多种业都头顶着一块天花板：业务相当的稳定，一年又一年，虽然利润可以，但销售收入总难增长。显然，没有销售额的增长，就没有种业的发展。

1.1 业务规模突破难点分析

蔬菜种业销售额的增长难的原因，其实不用多分析，在蔬菜种子行业特征和行业环境层面上，首先，大家感受最深的行业政策，行业门槛低，品种保护难、公司多、经营混乱；其次是蔬菜品类丰富多样，虽然蔬菜种子市场所占种子市场容量不小，但经辣椒、豇豆、黄瓜、白菜等等品类一分，市场容量相对还是很小；再就是中国地域辽阔，蔬菜种植区域和种植习惯更是五花八门，导致蔬菜种业经营区域性强，对拓展新业务是极大的限制。这三个根本原因，客观成分居多，直接造成了蔬菜种业经营层面上业务规模难以突破的难题，重要的是人员变动快和品种易流失。业务和技术是蔬菜种业经营的核心，业务人员的离职会直接带走部分市场，品种技术的流失造成的影响更大。可以想象，种业的核心不能得到保障，就没有沉淀，发展也就得不到积累，就像要到一个地方，走着走着突然家里有事，须回头处理完事又从头开始走。有的可能还面临过如此反复折腾的窘遇，业务不能突破当属正常。

1.2 业务规模突破途径探讨

探讨业务规模的突破，应该基于大家对种业发展的理解，关注的是种业未来发展规划。针对上述原因，实现业务规模突破途径有三：一是做强专业路径，此路径适合业务规模较小，又有某个品类技术优势的蔬菜种业，把所拥有的专业技术优势在种子市场放大，以强化专业价值为基础，步步为营，不断突破；二是“1+N”路径，为整合品种技术路径，此路适合有一定规模和品牌知名度专业种业，“1”是指单一的品类，如辣椒，黄瓜、白菜、西瓜等等中的一个，一定规模是指种业所经营的“1”在业内数一数二，业务规模已占该单品市场容量的10%左右，假如辣椒种子在全国有5亿元的市场容量，10%就是5 000万元的业务规模，再没有多大的空间了，而种业又需要不断发展，整合“1”以外的品类——“N”是很好的出路。三是蔬菜种子行业商业模式创新。一个人想买家电，立马会想到海尔、格力、长虹、海信等，可购买时走进去的往往是国美、苏宁。前面两条路径正如海尔、格力、长虹、海信等专业品牌模式，商业模式创新可以参考国美、苏宁。此路径适合销售服务型蔬菜种业。

2 组织再造

柳传志因经营联想的成功，被大家视为经营管理高手中的高手。他对“定组织，搭班子”颇为钟情，并且运用起来得心应手。事实上，许多企业家都善于此道。关于组织对事物的发展所产生的影响，最典型的是宗教组织就不说了，举大家熟悉的两个历史事例：红军与国军、人民公社与联产承包责任制。前者是两个本质完全不同的组织，组织内人的精神状态和行动也完全不同；后者则是同一个组织在变革前后所表现出两个截然不同的结果：同样是一个人，用的还是同一头牛，种的也是原来的一块地，产量却是一个天上一个地下。可见，在某种程度上而言，有组织的发展才有公司的发展。而且组织的发展也一定是经营者思想观念与时俱进的必然结果与智慧的演绎。大家掰着指头算算，您身边的蔬菜种业有多少是靠一两人在做？有多少具备组织概念的？又有多少重视组织建设的？蔬菜种业业务规模的突破与组织再造相辅相成，支撑1 000万元、5 000万元及1亿元规模的组织是不同的，这点却很少有人意识到其重要性。所以，蔬菜种业要脱胎换骨的发展，关键在于能否冲破组织再造这重门。

2.1 组织再造难点分析

蔬菜种业组织再造最重要的难点首先是蔬菜种子行业的文化特点，无论怎么做，都逃不脱农耕文明的手掌心，组织形式相对小而独特，难改变难复制；其次是蔬菜种业经营者的理念，这行时间做长了，思维就容易固化，而组织再造往往如同革命，有时，还要革到自己头上，没有创新思想和勇气是万万不行的。

2.2 组织再造途径探讨

分析了组织在蔬菜种业发展中的作用，不难知道组织再造的着力点在“再”字，包含了两个问题：一是为什么要再造？要确定原来的组织已适应不了蔬菜种业新的发展；二是如何再造？针对蔬菜种业组织再造的难点，应顺时顺势而为。关于组织再造，行业的现实给蔬菜种业的盲点太多，导致了大家在对未来不清楚或不确定中前进，要摸着石头过河。在此提两个规律性的观点：一是消除对组织的理解误区，大多数蔬菜种业经营者对组织建设意识淡薄，普遍存在着一个误区，认为公司是自己的，组织不组织的无所谓，不是照常挣钱了吗？组织建设既要稳定性又要梯队性；二是组织再造须保持与业务规模突破途径相匹配的同时，做到前瞻性和科学性。

3 走出家门

蔬菜种业走出家门的概念，不是说所销售的品种所销售的区域，而是指国内蔬菜种业没有哪家真正做到了跨省经营并且获得成功。也许，走不出家门最终会成为蔬菜种业业务规模突破和品牌成型的最后一公里。所以，我认为走出家门是蔬菜种业发展道路上需要冲破的第三重门，关键性不言而喻。为什么这么说呢？看看农药，农牧等行业，许多品牌公司都实现了跨省经营，如我熟悉的正邦集团，就有300多家分子公司遍布全国。大田种业也有做得不错的，如隆平高科等。许多洋品牌蔬菜种业早已走进国门，国内的蔬菜种业也该学会走出家门了。而现状却让人担忧，从许多经营者把钱投到房地产等行业来看，说明蔬菜种业的发展至今缺的不是资金。原因无非有二：一是房地产等行业的诱惑；二是经营者看不到蔬菜种子行业的希望，但现有规模的经营又不需要太多资金。

蔬菜种业业务规模突破的三条途径，既需要匹配组织的支撑，特别是“1+N”与“蔬菜种子行业商业模式创新”途径，更需要蔬菜种业走出家门。走出家门应具备行业视野和经营能力，即蔬菜种业是否具备输出功能：资本、管理、人才、品牌等等。

罗海平，江西正邦种业有限公司，330200，电话：0791-88320900，13870689336

2012-05-12