绩效考核理论与方法研究的文献综述

高 蕾

一、绩效考核理论与方法的研究意义

1.绩效及绩效考核概念的提出

对于绩效的概念，学术界有两种主流观点：一种观点认为绩效是结果和产出；另一种观点认为绩效是行为和过程。在绩效管理的具体实践中，可以认为，绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，以及个体或群体在实现预定目标过程中所采取的行为及其作出的成就和贡献。绩效考核的概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。绩效考核，又称为绩效评价、绩效考评等。它是对组织或个体行为活动的绩效进行的一系列科学测量与评定的程序、方式、方法之总称。

2.研究绩效考核理论与方法的意义

绩效考核是人力资源开发与管理中的一项核心工作，是调动员工和管理者积极性的重要手段。具体来说，通过绩效考核能够让考核对象了解自身的工作实绩，促使其把工作做得更好；绩效考核的结果能够发现考核对象的不足和亟待开发的潜能，为其培训开发指明方向；绩效考核也能够为组织甄别高绩效和低绩效的员工，为组织的奖惩提供依据，从而确定对其的奖励和晋升机会；有利于建立员工绩效档案材料以便将来帮助组织进行人事决策。同时，绩效考核还能够帮助管理者发现组织中存在的问题，工作评价的信息可以用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系，以及改进组织效率和个人的工作，因此，绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新阶段的开始。但是对于绩效考核方式方法的研究及发展一直都是基于职能制企业、基于部门的，而20世纪90年代以来，企业组织正在从职能制向流程制转化，这种新的企业组织的工作方式对绩效考核方法和体系提出了革命性的要求。

二、绩效考核理论的研究现状

在对绩效考核研究的历史过程中，研究者最初把研究重点放在用什么样的方法能够得到更客观、更精确的考核结果上，现代理论则将考核上升为一种重要的管理方法。按照考核的内容不同，绩效考核理论主要有以下几种。

1.基于控制的绩效考核

法约尔在《工业管理与一般管理》一书中定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制，在基于控制的考核理论观点下认为，绩效考核更多履行的是控制职能。基于控制的绩效考核就是将考核对象看作一个控制系统，分析它的信息流程、反馈机制和考核控制原理。这种考核理论的优点是在认识绩效考核系统程序各个环节功能的基础上，设计控制节点，实现绩效考核目标。其缺点是多重视对考核对象的控制，在一定程度上束缚了被考核对象的创新能力，削弱了其对外部环境变化的适应能力。

2.基于员工行为的绩效考核

在这种理论下，员工的努力程度及其行为过程成为绩效考核的标准。这在一定程度上，可以去除外部环境的不确定性对员工绩效产生的影响，这是其优势所在。但基于员工行为的绩效考核理论需要找到科学合理的衡量行为产生绩效的方法，因此，量化考核是其面临的主要困难。

3.基于产出结果的绩效考核

基于产出结果的绩效考核理论并不注重产生绩效的行为过程，而是注重于产出和贡献，注重对过去行为结果、经营结果的衡量。比较有代表性的是财务绩效计量。财务计量是一种短期绩效计量，如果用来作为奖励制度的一部分，会鼓励没有长期价值的作业或行为。如果一种考核方式是为了维护目标一致性，那么行为方面的考虑也一定要加以评价。其最终结果是，由于对财务性绩效考核指标的过分关注，必然导致企业经营的短期行为，为维持短期的财务成果，降低了企业长期可持续发展的能力。同时，这种基于产出结果的绩效考核理论偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析，因此，使企业对外部竞争环境变化的适应能力的提高受到弱化。基于产出结果的绩效考核对那些最终绩效表现为客观、具体、可量化的指标的员工比较合适。但由于其只能获得员工工作产出结果的相关信息，而无法提供提高员工绩效的明确信息，因此，对员工能力、绩效的提高不利。

4.基于战略导向的绩效考核

基于战略导向的绩效考核理论的核心是将考核从事后评价转到为实现组织经营战略目标服务，将绩效考核纳入战略管理的全过程。把组织制定的战略目标作为绩效考核和管理的起点。这种考核方式有助于组织战略目标的具体执行，通过战略导向的绩效考核方法将组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使组织战略贯穿在绩效考核全过程中。平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫·诺顿（David P.Norton）提出的绩效考核方法。它从四个角度关注企业的绩效，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。财务指标能显示已采取行动所产生的结果，另外三个方面的活动又推动着未来的财务绩效。它一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务流程角度两方面考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来，把愿景目标层层细分转化为一套系统的绩效考核指标，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。基于战略导向的绩效考核理论是以战略为导向，并结合员工具体的工作结果来评价员工的绩效。它通过科学、合理的考核体系，将企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，通过引导员工的工作行为，提高员工工作绩效，以带来企业整体绩效的提高和市场竞争力的增强，特别是战略目标的实现。

三、绩效考核方法的研究现状

绩效管理方法或考核方法的发展历程是与企业发展的历史和规模以及运营方式变化相伴而生的。自1760年代开始工业革命，企业代替家庭成为重要的财富创造组织，如何提高生产效率成为企业经营者关心和学者研究的核心问题。对这个问题的系统研究应当首属亚当·斯密。斯密在其1776年出版的《国富论》中指出，当企业组织代替家庭工场，是分工式的生产方式大大地提高了企业的绩效。他通过观察发现，十个人分工完成拔丝、切断、磨尖等工序，用当时同样的工具，每天可生产48000枚针，而一个人独立完成这些工序操作，一天只能生产20枚针，通过分工生产效率提高了240倍。所以，在企业组织出现的初期，在工具和产品生产都很简单的时期，分工是提高绩效的好方式。

1.工厂阶段古典企业的绩效决定因素与考核方法

当企业规模逐渐扩大，操作机器逐渐变复杂，企业由工场阶段上升到工厂阶段——即从手工工具到普遍的机器生产时，也就是1860年代之后，泰罗发现，工人的行为也就是工作的方法成为企业绩效的决定因素。所以，泰罗通过多年的研究，总结出了《科学管理原理》，科学管理原理旨在通过对工人工作方法的管理，即用最科学的方法工作，大大地提高了生产率。据统计，自1911年《科学管理原理》出版后的整个20世纪，工人的劳动生产率受科学管理的影响提高了50倍。

2.公司阶段现代企业的绩效决定因素与考核方法

同时，泰罗的《科学管理原理》对工人如何劳动进行管理任务的提出，催生了职业管理阶层，当企业发展到20世纪中叶，现代企业被职业管理者所控制，这时企业的效率在很大程度上决定于管理人员，如何管理管理人员又成为企业绩效提升的又一决定因素。基于这种认识和考察，1954年彼得·F·德鲁克出版了《管理的实践》一书，在书中他提出了对管理人员的有效管理方式——目标管理。目标管理解决了管理人员明确任务的问题，使管理人员的工作绩效大大提高，从而促使企业绩效的提高。

3.大规模企业阶段的关键绩效指标和平衡计分卡方法

企业进一步发展，到了20世纪70年代之后，大规模企业普遍出现，这时如何使企业的各个部门和所有员工都能围绕企业总目标工作，也就是如何使每个部门和每个员工的目标都与企业总目标相一致，又成为企业绩效的决定因素。为解决这个问题，出现了关键绩效指标考核法（KPI）的绩效管理方法。进一步，企业在20世纪70年代后，进入激烈竞争时代，每个企业能否制定出面向未来的战略和目标，并能很好地执行战略，就成为企业保持长期绩效的决定因素，应对这一绩效目标的实现，出现了卡普兰、诺顿的平衡计分卡的长期绩效管理方法，它解决了企业短期绩效与长期绩效的平衡发展问题。

4.20 世纪80年代流程化企业的出现对绩效考核提出了新要求

进入20世纪80年代之后，企业的生存条件从生产者主权变为了消费者主权，企业如何对顾客需求快速的做出反应成为决定竞争胜败的重要因素，这时企业提供产品或服务的方式从职能制转变为了流程制，历史的转折点在于1993年迈克尔·哈默（MichaelHammer）等人出版了《企业再造》一书。流程制企业组织或运营方式的出现产生了决定企业绩效的新因素：第一，流程好坏本身就是效率的决定因素；第二，工人的工作方式从严格分工转为在一个相互联系的流程中“团队生产”；第三，流程式工作的基本单位是活动而非是工人；第四，流程化是不间断地完成活动，只有实时地对绩效进行测量评估才能反映出绩效的好坏；第五，流程是有总目标的，在流程中每项活动都是与总目标相联系的，这样企业绩效的决定因素就在于整体目标的正确性。这些都对流程化企业的绩效考核提出了新的要求，如何选择或找到适合于流程化企业的绩效考核方法就是企业管理中的一个重要问题。

总之，对于绩效考核理论与方法这一课题的研究已经有很长的历史，研究学者们提出了诸多观点，而现在的很多企业也越来越重视绩效考核在企业管理中的地位和作用，因此，通过对绩效考核理论与方法的综述，能够使企业更好的理解和应用相关研究成果，并使其和企业自身的实际情况相结合，以充分发挥绩效考核的积极作用，促使现代企业管理的进步。