对医院实行内部科室预算的几点思考

于春梅

作为现代管理模式之一的全面预算管理，已经在医院开始实施，但由于医院目前的预算管理模式来源于政府的财政预算管理办法，虽然它在年度财务发展计划和控制支出上发挥了积极的作用，但由于缺少临床医技等各科室的直接参与，使医院的预算与各内部科室的工作没有具体联系，各科室在医院的总体预算目标中应承担怎样的责任也不能明确，从而造成科室的工作计划相对医院的总体规划而言具有盲目性。实行内部科室预算管理不仅可以明确各科室的工作量、成本和收入，更重要的是可以调整科室乃至医院的收支结构，控制财务运营，帮助医院实现短期或长期的规划目标，以提高科室和医院的经济效益，更重要的是可以挖掘各科室的潜力，从而增强医院的竞争力。

一、实行内部科室预算的基础工作

（一）统一思想，提高认识

首先是医院的领导，应该在思想上接受预算管理理念，并且积极主动地融入到日常的管理工作中去；其次，要向职工宣传预算管理的新理念，在当前激烈的医疗市场竞争背景之下，更加要求医院树立综合效益观念，向全院职工宣传预算管理理念，使得预算管理思想能够深入人心，为实行医院内部科室预算打下坚实的基础。

（二）完善内部科室预算组织体系

医院应该成立由院长领导的“科室预算小组”，负责审批预算方案及追加调整方案，同时建立一套相配套的管理制度。财务科负责全面预算的具体工作，并对医院收支目标进行合理分解，层层落实到各科室。根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入、支出目标和其他相关指标。各科室配备预算管理员，对预算工作进行监督控制，以保证预算工作顺利有序的进行。

（三）加强信息系统建设

医院完善的信息系统，能够设计满足多种用途的全面反映历史信息、实时信息及未来预测信息的数据报告体系，对医院的业务管理提出科学预测，为医院的全面预算及内部科室预算管理提供有力的数据支持。

二、确定科室预算指标，结合实际编制各科室预算

临床和医技类科室的业务收入，即科室服务量指标的确定，是科室预算管理中最重要的部分。医院每年在编制科室预算时，应根据前一年各病种的统计资料和医院医疗发展规划，制定门诊和住院收入的预算，并根据全院医疗预算制定各科室的预算，使医疗服务与医疗市场相统一。根据临床和医技类科室成立的时间、发展水平以及各科病种特点，以及科室的服务量和增长幅度，结合医院的实际情况将科室分为一类科室和二类科室进行预算。一般单独开科在5年以上或工作量达到同类科室平均水平或床位使用率达到100%的科室，可作为一类科室核算。此类科室的服务量指标可根据科室前两年年服务量平均增长率作为参考，以上一年度数据为预算基数，控制增长在10%左右或根据科室具体情况制定。而新成立的或单独开科在5年以内的科室可作为二类科室核算，医院需要在政策上给予倾斜，其服务量的绝对值不要过高，但增长率可以高于其他科室，医院可根据科室的发展计划和扶植的力度来确定其增长幅度。

在医疗业务收入一定的情况下，成本费用的消耗就是决定医院经济效益高低的关键因素。实行内部科室预算管理，首先应对医疗活动中的物资消耗进行控制，将医疗成本指标逐层分解到各使用科室，使成本费用的高低与科室的经济利益直接相关联。其次，对期间费用包括水电费、电话费、洗涤费等的预算，本着谁受益谁负担的原则，按实际发生额的一定比例由使用科室承担。

三、对内部科室预算的考核

要选择恰当的考核指标和方法，使考核成为正确引导和控制科室医疗行为及降低成本的有效工具。科室预算考核时，可以采取定量指标和定性指标。一般预算科室会比较重视定量指标，因为其简单直观便于实施。但如果忽略了定性指标，也会降低考核的效果。对预算科室成本费用的考核，也可以采取相对指标和绝对指标，但首先需要区别其是变动成本还是固定成本，对固定成本，主要包括人员工资、房屋和医疗设备的折旧等，可以采取绝对指标核算。对变动成本，主要包括医疗卫生材料及试剂的消耗、水电费、维修费等随着科室业务量的变动而变动的，则可以采取相对指标进行考核。在实际工作中，绝对科学地划分成本的性质并不容易，医院应结合各科室的工作特点，相对合理地进行划分。此外，还可以考虑月考核和年考核相结合的办法。预算制定后，科主任可根据本科的特点，把收入预算、工作量预算以及人员经费预算、成本费用预算按月份分解进行考核。月考核按预算管理所占绩效总额考核的比例与月绩效总额对应的比例挂钩，年底再根据全年考核对实发绩效进行修正。随着以内部科室预算为基础的医院预算管理的深化，必然伴随着预算考核指标的细化。这样也就会使医院的整体目标逐渐具体化。考核时要注意局部目标和整体目标、预算科室利益与医院整体利益相结合。当产生矛盾时，局部目标必须服从整体目标，预算科室利益必须服从医院整体利益。

考核是医院内部科室预算管理的一项重要内容。如果没有以预算为基础的考核制度，科室预算就会流于形式，失去控制力。它不仅与科室绩效考核联系在一起，更重要的是找出预算管理中存在的问题，提出改进措施，促进预算管理工作的不断进步。

医院的发展离不开各科室的发展，医院的目标是通过各科室的努力得以实现的。做好内部科室预算管理，能够保证各科室的资源配置格局与医院整体战略相一致，不断提高医院预算管理水平，进一步推动医院持续、高效的发展。

[1]财政部社会保障司、卫生部规划财务司编写组：医院财务制度讲解[M].财政经济出版社，2011.

[2]陈亚光.撬动医院的杠杆—经营管理的变革与创新[M].科学技术文献出版社，2007.