基于行为决策的中小型外贸生产企业的发展抉择

江剑敏

(福建对外经济贸易职业技术学院，福建福州350016)

一、中小型外贸生产企业的阶段划分

根据企业的经营性质不同，我国中小型外贸生产企业经营内容分为加工(生产)和外贸两个模块。其中外贸模块根据其工作特点又可分为外贸事务和外贸业务。外贸事务是指以外贸辅助性工作为主导，包括制单、跟单、订舱和协调等日常事务性的工作;外贸业务是指以外贸交易为主导，包括交易磋商、订立合同以及履行订单等对外业务性的工作。

以外贸生产企业两个模块的发展及相互关系作为主要分析依据，考虑中小型外贸生产企业现状，把我国中小型外贸生产企业的发展阶段进一步划分为四个(阶段):加工工厂阶段、加工主导阶段、加工与外贸并行阶段、后续“困境”阶段。

通过表1来说明三类(阶段)以及后续“困境”阶段两模块关系和阶段主要特征:

表1 中小型外贸生产企业发展规模与阶段特征分析

2 加工主导生产(加工)为主导外贸事务辅助开始拥有自己的外贸业务，具备处理外贸事务性工作的能力。3 加工与外贸并行自有外贸订单生产为主专门团队进行外贸业务和事务形成专门的外贸团队，同时处理业务及事务工作;外贸模块发展迅速。4 后续“困境”生产模块和外贸模块产生利益分配冲突，双方争权夺利。投资者与管理者面临抉择

1.加工工厂阶段。该阶段属于外贸生产企业发展的初期，企业主要以生产和代加工为主，产品大多通过国内的中间商出口，或为专业贸易公司代加工产品，没有专门的外贸团队，相关销售业务由总经理或业务经理来负责，管理人员对外贸相关专业知识和操作经验不足，甚至完全套用内销方式来进行外贸业务。

2.加工主导阶段。在加工工厂阶段后，企业已意识到自身的不足，开始发展自己的外贸模块，通常是通过直接招聘人员方式，实现对自身加工和代加工产品的外贸操作。加工主导阶段可以分为初期和形成期:初期通常是由专人来进行相关外贸事务的操作，企业的总经理负责调配人员，对加工进行辅助;形成期往往以“一个外贸经理+若干外贸助理”形式为主，还未形成专门的外贸队伍之前，企业的重心还是以加工为主，外贸仅仅作为辅助。外贸模块还没有产生直接的业务，以处理外贸事务性工作为主，没有或很少有直接的外贸业务(订单)。

3.加工和外贸并行阶段。经过一段时期的发展，企业的外贸队伍已经形成，外贸模块开始创造相对稳定的利润。与第二阶段相比，主要体现在外贸队伍能够直接接订单，真正开展外贸业务。

4.后续“困境”阶段。生产模块和外贸模块开始产生利益分配冲突，公司利润分配方案很难同时让生产团队和外贸团队都满意。生产团队认为外贸团队工作内容简单，劳动强度小，却能分配较多利润;而外贸团队认为利润主要由本团队创造。此阶段如果处理不好双方关系，会导致企业发展停滞、甚至导致企业分裂崩溃。

二、外贸企业行为与“困境”

(一)企业行为

现实中，外贸生产企业的管理者和投资人往往出于自愿或被迫选择加大对外贸模块的利益分配比例。主要依据包括:

1.从管理常识考虑

从管理常识考虑，外贸部门属于业务部门，外贸业务员多接订单，随之多分割利润，其业务分成与销售额或销售利润相挂钩，通过分发与销售额或利润相挂钩的工资奖金等，继续激励外贸团队开展业务;生产部门中，工人多采取计件或计时工资，在订单增加、生产量增多情况下，生产部门的管理人员仅能获得额外加班所带来的补助，由于缺乏销售额大幅增加所带来的与其相挂钩的收益，所以生产模块的团队收入偏低但相对稳定。

2.人才需求紧迫性考虑

外贸业务能够直接为企业带来订单和利润，外贸人才难以培养并且流失严重，行业之间互相“挖角”。而生产加工方面只要有一定数量的熟练工人就能进行生产，生产管理者的作用往往被忽略。

为此，投资者倾向于对外贸模块多投入，以减低外贸骨干人员流失的风险;对于生产模块方面，投资者更加重视的是稳定，只是在淡季仍保持一定规模的工人队伍，在旺季大多招收临时工的方式。

(二)管理“困境”的产生

在企业内部，外贸部门按创造的效益来分配收入，其工资和奖金与销售额或利润直接挂钩;生产部门收入相对稳定。在外贸销售业绩可观时，外贸模块团队收入远远大于生产模块团队，而在外贸形势低迷时，外贸模块员工可能仅获得基本工资，生产模块团队收入依然比较稳定。销售业绩好坏，都导致两个模块的收入差异突出，双方矛盾日积月累，导致投资者面临管理“困境”。

1.生产(加工)模块和外贸模块分离

一种情况可能是外贸骨干外流或投资另立门户。在生产模块和外贸模块出现争端情况下，有可能导致外贸骨干人员外流，直接导致客户资源流失，无法进一步保持原有优势。外贸人员流动频繁，往往会带走公司客户资料;管理者和投资人面对管理“困境”，迫于压力，不得不另设专门外贸公司来安置原有的外贸团队，从而形成事实上的生产与外贸分离。

另一种情况是外贸模块“一枝独秀”，管理人和投资者重心偏移于外贸模块，外贸订单除了满足自有的生产(加工)外，还能外放到其他工厂进行生产加工。自有的生产团队因产能等原因，生产模块无法进一步扩展，甚至因产品缺乏创新或市场变化，无法满足市场需求导致生产规模逐渐萎缩，投资者不得不退出生产(加工)业务领域，企业最终蜕变成纯粹的外贸公司。对原有的管理者和投资者来说，实际上是进入一个全新领域发展。

2.生产(加工)模块和外贸模块并存

一是两个模块的团队由于存在利益冲突互相牵制。在市场正常或良好以及投资方能够拿出足够的利润用于员工分配情况下，双方可以维持现状。如果市场一旦发生变化，通常无法兼顾双方利益。考虑我国中小型生产企业大多是私营企业，多采取家族式管理，管理能力有限，较难兼顾两个模块同步运作，实际上两个模块无法长久并存，需要选择一个模块作为重心来发展。

二是外贸业务发展迅速，生产模块成为辅助。相当一部分企业主要经营外贸业务，抛弃了原有的生产优势，同时要面临外贸市场中的新问题和新竞争。

三是生产模块变革，外贸业务虽然继续发展和改革，但是最终是作为生产(加工)模块的辅助。

三、企业不同决策及其结果分析

假定中小型生产企业的管理者和投资人对两个模块分别采取扩展、维持、缩减的决策行为，可获得九种不同的决策组合，见图1。

第一种:无效率的决策行为。包括行为组合中的第(4)、(7)以及(8)项。在这三种组合情况下，企业缺少进一步发展的动力，投资人和管理者行为消极，企业无法获得进步，企业甚至出现生存困难。

第二种:无决策行为。即行为组合中的第(5)项，企业的投资人和管理者只想维持现状，生产(加工)和外贸两个模块的团队互相遏制，考虑我国中小型外贸生产企业的实际管理状况，两个模块无法长久均衡并存，一旦遇到市场变化，将作出变革，

图1 中小型外贸生产企业决策组合

第三种:新领域决策行为。包括第(1)、(2)项组合。外贸生产企业实际上摒弃原有的生产和加工优势和经验，进入一个新的领域，导致未知的风险。

第四种:最优化决策行为。组合中的第(3)项，这是理想化的决策行为，但由于考虑的是我国现有中小型外贸生产企业大部分是家族式的管理结构，管理能力无法达到实际需要的效果。

第五种:满意决策行为，包括第(6)和(9)项组合。这个决策行为延续了企业原有的生产加工优势，并且根据需要适当发展或缩减外贸模块。此决策成为符合现实情况的最优组合。

四、中小型外贸生产企业加工优势分析

中小型外贸生产企业若要走出“困境”，就要把发展方向定位于发挥自身的生产(加工)优势上。笔者认为加工优势包括原料优势、技术(积累)优势、加工(积累)优势和其他优势(见表2):

表2 中小外贸生产企业的加工优势分类

3 加工(积累)优势企业先是作为国外企业的附属加工、零部件加工或贴牌加工企业，积累相关产品生产技术等优势。目前江浙的一些家电出口企业，产品包括电冰箱、洗衣机、饮水机，净水器和小水家电等。4 其他针对现有市场的“间隙”，开发生产一些大企业“不屑”生产的产品。国内一些打火机、创可贴等出口产品。

五、中小型外贸生产企业的发展误区

目前国内中小型外贸生产企业在发挥自身生产(加工)优势上存在以下误区:

1.多品种以及新产品误区。中小型外贸生产企业有时为了分散风险，考虑开发多品种产品或不断研发新产品。首先是抬高成本，产品品种多、种类多，开发成本投入也相应需要增加，多品种产品的同步生产导致原料、人工耗费以及设备耗费增加，并加大管理难度，导致管理成本增加;其次是风险问题，多品种战略初衷是为了分散风险，但是中小型企业管理力量有限，进一步分散风险的结果是同时要多方兼顾，容易顾此失彼，最终反而得不偿失。

2.投资误区。在市场运行情况良好时，投资者和管理人比较容易受乐观情绪支配，投入大量的设备甚至新建厂房，一旦市场恶化，往往损失投资。

此外，从外贸模块的辅助方面来考虑，有些中小型外贸生产企业重大客户、轻小客户，重国际市场、轻国内市场，重规模、轻质量，以及忽视生产企业的特点，投入大量的人力成本在外贸模块上，都是中小外贸生产企业容易走入的误区(付军锋等，2009)。

中小型外贸生产企业的管理者在日常的行为决策中，容易受到本企业外贸模块的短期利润的“诱惑”，拙于发展原有的加工优势，反而导致企业陷入发展“困境”。

［1］迈克尔·波特.竞争优势［M］.陈小悦(译).北京:华夏出版社，2005.

［2］钱德勒.规模与范围:工业资本主义的原动力［M］.张逸人等(译).北京:华夏出版社，2006.

［3］冉丛波.中小企业多元化发展进程中的陷阱及对策解析［J］.现代营销(学苑版)，2011(3):3－4.

［4］付军锋，陈银建，李灵.出口转内销大调查［J］.中国海关，2009(11):12－13.