物流企业精细化成本管理探析

○王彩霞

一、物流企业精细化成本管理的宏观背景

2007年美国次贷危机导致美国金融危机并发展成全球性金融危机，这反映了全球经济深刻的结构性失衡，一方面新兴市场经济国家产能过剩，另一方面欧美发达国家过度消费导致过度负债。危机的真正消退需要新兴市场经济国家缩减产能，欧美发达国家减少消费、多储蓄，以降低负债程度。这个过程中，市场需求萎缩，人们收入下降，但同时原材料和劳动力成本下降到一定程度会促进投资，在消耗完过剩产能后经济会重新增长。但人们不愿意忍受长时间的去泡沫过程，所以有2009年全球性的极度宽松货币政策。这一政策打断了经济的自我恢复过程，形成一种扭曲的状态：一方面市场需求疲弱；另一方面因为货币超发，大宗商品价格坚挺，通胀预期明显，而且通胀预期推升劳动力成本上升。两相夹击，企业经营困难格外突出，这也是众多企业表示这两年甚至比2008年还困难的根本原因。

在这种极度不利的宏观环境下，企业之间的竞争日益加剧。而且由于市场需求总体萎缩，这种竞争更多体现在成本控制上；在货币超发、大宗商品价格坚挺、通胀预期明显的大环境下，企业成本支出刚性强，成本管理难度大，必须精细化管理才能在不影响制造和服务质量的前提下降低成本。2009年4月，财政部颁发《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》（财企[2009]52号），要求企业财务部门针对当前金融环境，积极做好财务应对举措，其中，非常重要的一条就是着力加强企业成本管理和控制。该文件明确指出，进一步优化业务和管理流程，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。

对物流企业来讲，精细化成本管理可以说迫在眉睫。物流行业是周期性比较强的行业，实体经济繁荣时，市场交易频繁，交易规模大（包括内贸和外贸），物流需求大；相反，在经济衰退时，物流行业面临的竞争压力更大。

二、物流企业加强成本管理的一般原则

1、成本管理与企业战略有机融合

成本管理和控制不仅仅是为了提高利润，更不是企业应对金融危机和全球经济萧条的临时举措，而是为使企业能取得持续性竞争优势和竞争能力。这就需要企业首先通过对行业维、市场维、产品维等外部环境，以及诸如投资规模、垂直一体化程度、生产经验、生产技术、生产能力运用程度等企业内部条件的分析，找到企业自身的优势、弱点和外部环境中的机会、威胁，确定企业的战略定位，然后在此基础上确定与企业战略定位相匹配的成本控制战略。

2、全面预算管理是成本管理的重要保障

良好的成本管理模式应是在企业上述所确定的长期战略规划下，应用全面预算管理制度控制成本支出。这首先需要建立比较完整的全面预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责、编制规则及实施细则、预算执行、控制、分析及调整、预算考评及激励、内部协调制度等方面作出具体规定。其次，将所有重要指标汇总，深入研究各个指标之间的内在关系，构建完善的预算管理指标体系。最后，建立跟踪追查制度以控制日常成本支出，完善预算考核机制。在全面预算实施过程中，一旦发现预算执行中的成本超支现象，应建立实时的预算跟踪调查制度，及时解决预算执行中的各种问题，将全面预算管理与“流程再造”和“不断改进”理念相结合，并充分保证预算管理内容、编制方法、应用工具、考核机制等同步进行，一旦步伐失调，预算管理体系将难以发挥应有的作用。

3、制定周全的成本管理计划

成本控制并不是一味地压缩成本支出，在当前金融危机环境下，企业需要制定周全的成本改善计划。建议企业合理安排短期和长期的改善措施。在经济衰落时期，公司往往急于削减成本却忽视了某些重要的改进机会。分步措施提供了一个短期成本节约和长期结构调整的较佳组合。第一步通常包括增加短期机会，如降低可自由支配的开支、增加成本控制力度；第二步包括中期机会，如流程改进、共享服务、外派辅助流程及策略化采购资源；第三步一般包括长期机会，如重新设计或外派核心业务流程，调整公司业务模式，重构全球供应链和扩大技术投资。通过良好的成本管理规划和设计，第一步节约的成本可以为第二步和第三步中重要的结构调整提供部分或全部资金，并且在金融危机时期提高第二步和第三步的活动效率。企业可寻求专业的咨询公司，在执行的过程中有专业的队伍推动，有外部压力，成效上能更好，也能更客观、公正。

三、物流企业精细化成本管理的实施

精细化成本管理要求消除无效劳动、作业以及浪费的思想和技术。具体操作中要求首先详细分解成本结构，然后针对不同的成本单元，采取有针对性的成本控制措施。

1、分解物流成本结构

物流成本主要有如下一些成本构成：库存费用、运输成本、物流管理费用、税收成本等。

（1）库存费用。指花费在保存货物上的费用，除包括仓储、残损、人力费用及保险和税收外，还包括库存占压资金的利息。把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。在现代物流的大背景之下，仓储已经不仅是一个仓库的概念，而是作为货物的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息进行综合控制的一个系统化工程。在库存费用控制中，仓储的这个信息化系统非常重要，高效的信息化系统可以大幅度提高仓库运作效率，扩大其有效库存量，降低平均库存费用。

（2）运输总成本。包括货运、车队、燃料、设备维护、劳动力、保险、装卸、逾期滞留费用等。在运输环节，有两个成本因素值得关注：一是燃料费面临着来自油价不断攀升的压力；二是要面临着繁杂的过路费和各种名目的罚款。据统计，一辆大货车一年在路上的罚款达到三万元；四十吨的货车运一趟煤要被罚上六百元，这相当于每一吨煤的运费提高了十五元。这些费用的最终承担者就是消费者，物流公司熟悉整个运输线路上的法治生态，会估算过路费和罚款：比如说到河南之后有一个预算，在河南要交多少罚款，到内蒙的时候，也有个预算，这笔预算最终要计到物流成本上。对于燃料费，物流企业可以采取措施降低消耗，而对于过路费等支出，物流企业本身则难以控制。

（3）物流管理费用。指为了以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平，在对物流活动进行计划、组织、协调与控制的过程中所花费的成本。

（4）税收成本。目前，我国现行税收制度中涉及物流业的有十几项税种，其中重复纳税的情况主要出现在外包业务中。目前网络化经营、一体化运作是物流企业的基本运行模式，物流企业一般都是依靠加盟或者成立子公司来扩大网络以吸引更多客户，此外还会跟其他公司通过转包、联运、挂靠等多种方式合作，通过整合各种物流资源来降低运营成本。但是按照现行纳税政策，每转包一次，就要开一次票、纳一次税。专业分工越细，交易次数越多，重复纳税额度就越大。从利润来看，物流业的平均毛利率由2002年的30%降低到目前的10%以下，仓储企业只有3%～5%，运输企业只有2%～3%，卡车运输、货代和一般物流服务的利润率下降到2%左右。重复计税对于利润微薄的物流业来说，是个沉重的负担。同时，由于物流企业利润微薄，增加的税负成本必然转嫁给最终客户。

2、对具体成本的控制

上述物流成本中，部分成本是物流企业无法或者难以控制的，比如过路费和罚款、各类税收，但是大部分成本是可以控制的，物流企业可以采取措施进行精细化成本管理。下面以运输成本中燃料成本和维修成本为例作具体说明。另外，精细化成本控制要求有明确具体的成本控制目标，并落实到个人，要对相关责任人进行考核，确保成本目标的实现。

（1）对运输成本的控制。运输成本中燃料成本和维修成本占比较大，这里就其成本控制作一些分析。第一，油耗成本的控制。首先是制定具体的油耗标准，针对不同的业务车辆以及不同的路线制定不同的标准。其次是按照上述标准，对驾驶员进行奖惩，如果驾驶员节约用油将给予奖励，通常是按节约油品价值的一定比例进行奖励；反之对超标用油的驾驶员，则进行处罚。第二，维修成本控制。维修成本控制主要包括两个方面，首先是维修的人力成本控制，对于维修的人力成本控制，关键是确定工时定额标准，严格执行。其次是配件成本控制，对于配件成本控制，有两个关键环节，一是采购，要在确保采购产品质量（包括实物产品质量和供应商的配套服务）的前提下努力降低采购成本，这里供应商的选择很重要；二是使用保养环节，要努力降低消耗。图1是某物流公司对轮胎的管理流程，可供参考。

图1 某物流公司对轮胎的管理流程

（2）对驾驶员的绩效考核。完善的成本控制必须有细致合理的绩效考核方案。驾驶员工资中包括绩效工资，而绩效工资取决于其绩效考核（KPI）、油耗考核和安全里程考核。绩效考核是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作比较的评估方法。油耗考核前面已讲过，而安全里程考核则是对驾驶员每安全行驶一定里程（比如5000公里）给予奖励。因为一旦出现安全事故，往往给物流企业带来较大损失，所以安全行驶就是成本节约。

总之，在当前全球经济萧条、物流行业竞争激烈的环境下，物流企业必须依靠精细化的成本控制才能求得生存和发展。物流企业应该精益求精，把成本管理落到实处。

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