家族企业中非家族成员叛离行为影响及防范

□文/艾凤义 刘倩倩

（北京理工大学管理与经济学院 北京）

家族企业中非家族成员叛离行为影响及防范

□文/艾凤义 刘倩倩

（北京理工大学管理与经济学院 北京）

非家族成员离开原企业自创竞争性企业的叛离行为对家族企业造成不良后果。本文结合案例研究，分析叛离的影响后果，并给出若干防范措施。

叛离；家族企业；防范

收录日期：2012年4月23日

引言

家族企业为了实现更大规模的发展，或受家族成员能力的限制以及融资等需要，不得不主动或被动地寻求非家族成员的帮助，然而非家族成员由于种种原因对所在家族企业并没有足够的忠诚度。家族与非家族成员间的委托代理关系受到彼此信任度、股权、控制权以及管理权等深刻影响，非家族成员的叛离行为日益引起学者的关注。

对叛离定义学术界并没有统一的定义。居安平（2003）将背叛定义为贪污、挪用资金等行为。而张斌（2003）认为只有当经理人流动频率不正常且利用属于原企业或与原企业分享所有权的资源与原企业竞争就是“叛离”。本文研究的“叛离”是指非家族成员在掌握家族企业的核心运营价值后，离开该企业并自创或者与他人合营新的企业，该企业与原家族企业构成直接竞争关系。这类企业具有后发优势，与原家族企业构成了直接竞争关系。

一、文献回顾

（一）非家族成员叛离原因。非家族成员叛离企业的原因有多种，大部分学者认为激励机制不完善、诚信机制缺乏是不可忽视的原因。张建琦（2002）采用博弈论方法分析了经理人背叛雇主的原因有雇主自我监控和诚信缺乏。当经理人对利益回报不满意、对企业的前景判断较为悲观以及家族约束机制不完善时，经理人背叛的几率较高（徐伟红，2010）。除了从家族企业内部制度这一角度分析外，经理人市场的不完善也是非常重要的一个原因。居安平（2003）认为职业经理人的背叛是由于职业经理人队伍本身尚未成熟，还存在许多缺陷，如能力缺陷，甚至道德缺陷。有的学者从委托代理这一角度对非家族成员的背叛行为进行研究。代理人会做出违背委托人利益的决策，如偷懒或在职消费等。Morck（1989）认为职业经理人作为代理人从自身的利益出发做出低风险决策，不能使公司的价值最大化。代理的风险使得家族企业主更多的从自身的利益来考虑，将资源配置向家族成员倾斜，以减少这种风险的损失。储小平（2002）通过调研和案例验证了家族企业融合经理人力资本的主要障碍在于家族企业信息分享的风险和企业主的“集权情结”。

（二）非家族成员叛离行为防范。对于背叛行为的治理，现在的大部分学者研究多集中于家族企业内部约束机制、激励机制和信任机制的构建层面。储小平（2003）提出由家族信任、泛家族信任与制度化信任这三个方面建构一个信任与家族企业成长的简要模型。徐伟红（2010）将团队情感机制引入信任机制模型的构建中，认为情感关系对非家族成员的激励起着不可忽视的作用。另外，经理人市场声誉机制也有助于提高家族企业与职业经理人之间的信任度（陈晓敏，2008）。马宇（2006）从广泛层面提出了职业经理人背叛行为的防范及应对措施，包括沟通、事前签订法律协议、申请专利技术、加强信任、加强董事会建设等措施。Poppo和Zenger（2002）提出正式契约治理和关系治理两者结合起来使用，可以防范风险，增加合作信心。

二、非家族成员叛离的影响

非家族成员的叛离不仅仅是企业人力资源的流失，也伴随着企业核心价值优势的丧失。非家族成员还可能采取一些不道德行为，比如带走家族企业的员工、技术泄密、跳槽到竞争对手等，对原家族企业造成了很大的威胁。本文通过案例分析研究非家族成员叛离行为产生的不良影响，利于家族企业建立叛离防范机制，在大幅降低叛离风险的同时，最大程度地激励非家族成员。本文项目组对国内某大型塑料机械企业（简称A企业）进行过深入调研，对A企业现任高层领导王某和叛离者蒋某都进行过访谈，下文将着重就A企业并结合伊利等其他案例对非家族成员叛离影响及防范进行分析。

（一）资产流失，竞争力下降。非家族成员的叛离造成的直接损失就是人力资本的流失，这不仅使得企业培养人才的成本无法收回，管理成本上升，还导致企业核心价值的流失，包括企业的核心技术、盈利模式、供应商和客户关系、乃至管理模式等，威胁企业的长期稳定发展。

A企业是国内塑料机械行业的龙头企业。公司曾聘用蒋某为销售部经理，周某为技术骨干，陈某为生产部班长。蒋某通过在A企业的打拼掌握了公司近50%的客户资源，并与客户建立了良好的关系，自蒋某叛离企业与周某、陈某创立B企业后，与A企业有长期合作关系的4家零售商经过与蒋某的多次洽谈，最终选择B作为供应商。周某的离职则是将A企业的部分核心技术复制到了B企业，建立了相似的生产线以及主打产品，复制了A企业的运营模式，而且成本更低，使得A企业的核心价值优势不复存在，市场份额减少，竞争力下降。此外，蒋某的叛离带走了一批老部下，A企业的销售力受到打击。

国内典型案例就是蒙牛和伊利。当然，伊利不算是家族企业，其最大股东是内蒙古国资委，但其持股比例很少，目前仅仅10.18%。其叛离事件的影响很大，性质清晰。我们也拿来做个简要分析。牛根生叛离后，蒙牛成为伊利最大的竞争对手，甚至成为伊利股份的潜在收购者。郑俊怀等铤而走险挪用公款试图MBO，与牛根生等人的叛离有直接关系。

（二）企业声誉受损。叛离员工对企业的情况比较了解，无论是官方还是私下，正面或者负面，他们带着情绪离开企业以后很难再对原企业做正面的宣传，使得原企业在公众中的形象受损。再加上媒体对叛离的报道，公司无论在销售还是招聘方面都会受到影响，公信力下降，甚至造成企业的资源困境。案例中，叛离员工蒋某、周某、陈某创立了B企业，使得在争夺客户资源时对A企业造成了严重的负面影响，市场份额下降。就伊利、蒙牛案例而言，牛根生从伊利离开后，导致舆论对伊利的种种猜疑和抨击。

（三）企业内部产生不稳定。非家族成员的叛离会使得企业的人心动摇，极有可能引起集体跳槽。人员流失导致团队士气涣散。而且面对人员频繁的叛离，家族成员对非家族成员更加不信任，摩擦增大。这样就形成了叛离-不信任-叛离的循环怪圈。而且员工叛离会导致企业短期内工作交接空挡，对企业公司持续运营和稳定发展产生负面影响。案例中，蒋某、周某、陈某叛离A企业后创办了B企业，并获得了比在原公司时更高的收入和成就。这对原企业其他非家族成员在心理上造成了消极的影响，工作积极性下降，之后小部分人跳槽到B企业。虽然3位非家族成员在离职时都有较完善的离职审批和工作交接，但是再完善的工作交接、再严密的离职审批也很难监管无形资产的流失。就伊利、蒙牛案例来看，牛根生离开时带走了一批中层人员，这对伊利当时和后续的负面影响都是很大的。

三、家族企业非家族成员叛离行为防范措施

（一）基于价值链模型建立资产防范壁垒。企业可以利用价值链模型建立防范壁垒。企业要保持竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上保持优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要密切关注组织的资源状态，特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。案例中，在A企业叛离行为发生之前，其资金、技术、人才有限，同时还存在经营管理低效、信息获取手段落后、IT应用程度普遍低下的现象，阻碍了自身业务能力和技术水平的提高。而叛离行为发生后，企业通过识别企业的缺陷及可突破点，形成了自己的竞争优势。基于纵向价值链的视角比较如表1所示。（表1）

（二）进一步完善激励机制，物质激励与精神激励相结合。公平有效的激励制度能够稳定员工队伍，提高员工积极性和满意度，有利于企业发展。案例中，A企业把效益的提高与职工收入的提高联系起来。公司每年都超额完成承包指标，按政策规定，公司领导可提取相当数量的奖金，但他们把大部分奖金留下来发展生产，部分奖金用于奖励对企业发展有贡献的中层干部和职工。同时，为解决员工的住房困难，公司还建起了“XX一村”、“XX二村”和“XX公园”。这些措施解决了职工的后顾之忧，激发了职工的工作积极性。在精神激励方面，公司更为重视企业文化建设，先后修建了多功能厅、游泳池、乒乓房、棋房、羽毛球场、图书馆等多种文化场所，创办内刊。

表1 A家族企业叛离前后纵向价值链比较

（三）建立公平有效的制度约束。建立公平有效地制度，赏罚分明，家族成员与非家族成员一视同仁，都要遵守规章制度。制度的建立要征求员工的意见，做到公平公开，才能稳定人心，促进企业的长期发展。坚持从严治厂，提高全员的战斗力，是A企业经历叛离行为之后坚持的原则。公司坚持实行5个“严”，即严格的制度、严格的标准、严格的执行、严格的督查、严格的奖惩，对家族成员也不例外。在这种严格的氛围中，公司从生产技术系统到管理系统，从各个生产环节到各个部门，企业的各项规章制度都逐步得到了贯彻落实，企业员工的公平感也得到进一步提升。

四、结语

家族企业为中国市场繁荣和社会稳定起着非常重要的作用，而叛离行为造成了不稳定的因素。尽管从全社会福利的角度，新创企业会带来技术扩散、提高市场的自由竞争程度等利好因素，但由于叛离本身伴随的不道德甚至是违法行为，对原家族企业都是较大的损伤。本文以案例研究为辅证，对叛离的影响和防范措施做了探讨。后续的研究将围绕叛离风险预警机制和实证研究展开。

[1]张斌.经理人背叛问题浅析[J].广州市经济管理干部学院学报，2003.3.

[2]居安平.谁促使了职业经理人的背叛[J].经贸导刊，2003.5.

[3]张建琦.经理人“背叛”的机理与雇主的对策取向[J].管理世界，2002.5.

[4]储小平.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003.6.

本文受教育部人文社会科学研究青年基金项目资助（项目号：09YJC630009）

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