组织结构变革在民营企业转型中的难点与对策

2012-02-15许莎莎陈光明

区域经济评论 2012年8期

□许莎莎陈光明

（1.湖南工业大学商学院，株洲 412007；2.河南财经政法大学，郑州 450000）

一、背景

新技术的应用、企业间联系方式的变化致使传统的工业时代所形成的组织结构已经很难适应信息化时代企业竞争与发展的需要，于此企业组织变革势在必行，其中组织结构创新显得尤为重要［1］。然民营企业在面临瞬息万变环境所带来的机遇和挑战的大背景下，加上我国民营企业本身存在诸如资金短缺，亲情碍事，技术能力低下，经营者不够专业，管理不善等问题，民营企业更要在转型中进行变革，创新自己的组织结构和管理制度才能培育并保持竞争优势，促进企业业务扩展和技术升级，赢得企业的生存与可持续发展［2］［3］［4］。

企业组织变革一般分为产品变革、技术变革和组织结构变革三种形式，而组织结构变革即指企业的组织结构形式、人员结构、企业文化、劳资关系、信息管理等方面的改革，具体的组织结构变革有两种形式：一是在保持组织的基本结构和流程的基础上，对组织的部分实施的一种渐进式变革的组织结构优化；二是涉及全部业务流程和组织职能的组织结构创新［5］。民营企业要想实现阶段跨越式发展成长为大型集团性企业，必须通过特定的组织结构、战略及行为的变革［6］。通过我们一线的管理咨询实践和研究发现，绝大多数企业若不能成功变革和转型，其结果要么作为幸运者在所处阶段“徘徊不前”，要么作为不幸者即使不倒闭也只能仅仅维持经营。民营企业在面临越来越复杂多变的外部环境和更为激烈的竞争现状，其先前的组织结构显然已经不能适应新环境要求，企业领导人或借助于咨询等外部智力机构，或通过公司内部组成的团队，依据公司发展战略、业务流程、经营需要对公司的组织结构进行重新梳理和调整，最终建立一个高效运作的组织结构以适应民营企业进一步的成长。

但民营企业在实际组织结构变革过程中，并不是一帆风顺的。一些民营企业领导人对组织结构变革的认知不是很到位，往往认为拓展业务能力和产品市场比组织结构更重要；一些民营企业即使意识到组织结构与企业发展战略、业务流程有关系，知道要通过组织结构重新梳理和设计来落实企业发展战略进而提升企业整体的内部管理水平，但由于民营企业创始人或者CEO自身素质的局限性，往往是无从下手；更有一些民营企业创始人或者CEO由于缺乏变革信心和勇气而停滞企业组织机构变革。笔者通过对企业咨询实践的经验，现将民营企业通常在组织结构变革的过程中遇到的症结和难点进行分析，并结合咨询实践对成功的企业组织结构变革的做法和路径进行总结，以期为民营企业在实施组织结构变革时提供借鉴。

二、民营企业在组织结构变革中常见的症结与难点

民营企业在组织结构变革中，由于企业创始人或者CEO自身的素质和特征，以及民营企业本身所存在的特质，首先在要不要进行组织结构变革的决策上都会缺少科学、明确的判断力，其次对组织结构如何调整以及如何实施组织结构变革也存在着或多或少的困惑和瓶颈，笔者现结合管理咨询实践案例A企业，将民营企业在组织结构变革中常见症结和难点总结如下：

（一）观念阻力

要不要进行组织结构变革？做决定的能力最难获得，因此也最宝贵［7］。民营企业领导人首先要对企业公司组织结构变革这一事项进行决策。企业一般会经过创业期、成长期、成熟期、变革期、规模化期和长青期六个阶段，企业在每个阶段所处的外部环境和内部任务都可能不相同［4］。企业要实现从上一阶段向下一阶段的转变，其组织结构也要相应的进行变革。在民营企业未进入成熟期时，主要是由一个好的想法产生的产品进而满足未被识别的、或者潜在的市场需求，这时企业面临的是市场的迅速打开、产品销量的增长以及营销渠道的构建，而在步入成熟期，企业市场较为稳定，且产品销量也有一定的规模，这时企业必须形成较为标准的职能组织结构，确定角色并明确部门分工和职责。同时企业为适应成熟期的发展战略，必须审视企业组织结构，使之确保企业战略的实施和保障。但一般由于民营企业的创始人或者CEO的个人决策力和判断力以及企业高管团队尚未成熟，对企业组织结构变革意识淡薄。这个时期的民营企业处于发展瓶颈期，企业内部各自为政，行动和步调不协调，不管是上下级的沟通还是平级间的沟通都出现困难，很多企业创始人或者CEO根本不知道制约企业进一步成长的根本因素，这时一般会选择咨询公司等外部智力机构进行组织结构诊断咨询，内部领导班子也会在是否进行“组织机构变革”这一主题进行商量、决策，但是由于个人素质和决策团队的局限性而迟迟难以决策，以致最后遗失战机。

咨询案例A企业是由国有企业进行股份改制的民营企业，主要以阀门的生产与销售为主营业务，但企业发展到2010年基本上处在管理失控状态，特别是生产部门系统方面更是面临着组织结构重组和管理升级的“瓶颈”。企业在组织结构变革决策事宜上，先后遇到中高层管理人员和基层员工等观念上的阻力，中高层管理人员认为若实施组织结构变革，自己所形成的权力和利益将会有某种程度上的不确定性和未知的变动性，所以在观念上都会排斥变革；而基层一线的生产员工因其学历、素质等方面的因素，开始根本无法理解组织结构变革的内涵和意义，在他们看来，组织结构变革是领导者所谓形式的事项，与自己并无关系，故A企业在实施组织结构变革前期准备阶段并不是很顺利，加上公司CEO的个人决策力、判断力以及个性等因素，因此对此决策议题出现“议而不决”，组织结构变革推行者也会陷入暂时的“徘徊期”。

（二）权利阻力

任何形式的变革都存在动力和阻力，组织结构变革也同样面临着阻力。一般企业组织结构的调整和变革会涉及到人事变动带来的权利、地位和利益的重新分配与调整，随着调整会牵涉到企业每个成员利益，因调整后涉及到其利益变动的企业员工会成为组织结构变革阻力。比如车间组织结构的重新整合会使原有车间主任面临职位和利益的变化，又或者人员与岗位的重新匹配会带来一些人员调到自己不熟悉或者不愿意做的岗位上；另一方面从心理因素来讲，变革会打破某些员工原有的职业认同感，相应产生心理上某种程度的不安全感，虽然变革后果是不确定的，却必然会引起某些人员的地位和职权的相应变化进而影响他们原有的既得利益和权力。组织结构调整的结果会使业务流程化和规范化、权责对等、人岗匹配、集分权适度，但是部分人员本身属于依赖性和控制欲强的性格，如果组织结构是分权式的，其必然会感到不适应；先前已经形成的部门利益和团体，现在通过组织结构变革要打破，那可能就会面临不愿意承担与权力对应的责任，或者是不想放弃已有的权力和利益；再者，员工在已有的组织结构中，已经形成自己的习惯模式和情感，一时不可能得到改变从而形成变革阻力。特别是组织结构变革一般会牵涉到人事变革，而民营企业的高管团队成员都是较为亲近的亲属关系，这对民营企业来说，更是风险性很高。在我们实际咨询案例中，很多民营企业常常是由于变革当中的阻力而“因噎废食”的。

咨询案例A企业管理机制、人事组织、制度已经很难适应新的发展战略和要求，特别是涉及到企业生产部门即车间组织这块，分工不明确、工作效率低下，且沟通非常困难，公司高层领导借助外力智力机构进行组织结构变革，但是却遭到了很多方面的阻力，一方面是来自高层管理者的阻力。因为一部分高层领导出自自身利益的维护以及在组织变革中多带来结果的不确定性，害怕在组织结构变革中失去自己原有的部门利益和领导地位，一直对组织结构变革不理解，并对此形成阻碍。另一方面来自员工方面的阻力。生产员工对公司组织结构的变革程序和标准都不是很理解，因怕组织结构变革的形式化而对组织结构变革轻视，另外组织结构变革势必会牵动人事的调整和薪资结构的调整，基层员工对组织结构变革中所带来的利弊并不是很清楚，故也会形成阻力，这些是A企业在组织结构变革前期所遇到的权力阻力来源。

（三）组织结构形式确定的难点

组织结构如何调整、采用何种方式仍是难点。组织结构设计必须综合考虑业务组合、管理风格等内部因素和宏观环境、行业背景等外部众多因素，根据公司战略及业务发展判断企业组织结构应具备的基本功能，进而设计出结合企业实际的科学的组织结构。组织结构类型可以按照不同标准进行划分，而且由于行业特点、业务特点、公司具体情况不同，以至于确定类型也要具体分析。组织结构的重新调整，需要重新对岗位人员进行定岗定编，然后才能根据实际的人员需求对现有人员进行测评、选拔以及外部招聘。整个组织结构的变革是一个科学、严谨的程序。民营企业在进行组织结构变革过程中，一方面由于民营企业创始人或CEO、决策团队自身能力的有限性；另一方面由于组织结构的调整一般牵涉到中高层管理人员的变动，根本无法完成这项任务，如何借助外部智力结构进行组织结构的变革成为关键。虽然咨询行业具有独立型，但是在与客户进行访谈、交流、合作及沟通中势必会出现多多少少的分工协调和冲突问题，这也是让民营企业止步于组织结构变革的重要原因。在我们对决策层调查中发现，很多民营企业的决策层和管理层的素质并不是很高，且专业和岗位的匹配度也相对较差，且他们更多的是经验主义，凭自觉进行决策和管理，对于组织结构的变革更是无法进行科学合理的设计和运行。

案例A企业沿用老的组织架构，以职务为导向，导向错误直接导致结构混乱，特别是生产部门经常出现延期交货、质量不稳定、损耗严重等情况，这与组织架构的不统一有很大的关系。一般来说，生产部门的主要职能是生产计划管理，生产作业管理以及生产后勤管理等且有层次区分，但是基于上述现状，如何调整组织结构、采用科学的合理的管理机制是A企业面临的重要难点，然A企业现有管理人员中并没有专业人员，大部分都是没有学历只有经验的管理者，并不能提出科学的组织结构模式，而对于咨询公司设计好组织结构又无基本的判断能力，所以企业领导人或者CEO在确定采用何种组织结构形式出现反复现象。

（四）实施选择的难点

组织结构变革采取何种方式进行实施过程的控制与协调也是民营企业遇到的难点。组织结构变革方案确定后，就会面临采取何种方式进行落实、由谁去实施、由谁负责、实施的控制与监督等一系列问题，稍有不慎就会影响整个变革，甚至会给企业造成重大损失。且对于民营企业来说，组织结构的变革，除了要对员工进行思想上的沟通外，意味着企业创始人或者CEO自身意识和行为的改变，以及企业决策团队成员及其利益的变动，变革主体对自身和与自身较为亲近的人员的变革实则困难，让他们自己去推翻自己的利益团体和权力团体是很困难的。而且即使企业高管团队成员接受组织结构变革，但因为其本身又是推行组织变革主体，根本起不到监督与控制作用，以致企业在实施组织结构变革过程中出现无序和混乱。组织结构变革的实施与控制需要成立变革小组及其规定相关小组规则和议事程序，尽量避免成员“基于利益而决策”的现象。若是民营集团性企业，一般是董事会成员构成变革小组，而下属子板块或者公司的老总或者负责人执行，所以在组织结构的变革实施过程中，如何实施、由谁执行、由谁监督是要根据企业综合的情况而定的。

案例A企业在实施组织结构变革中因涉及到公司的经营、管理、人事等因素，同样也面临着“由谁执行”、“由谁实施”、“由谁监督”的难题，生产系统已经形成某种程度上的“独立王国”，如若让生产系统管理人员执行新的组织结构变革，根本无法进行，但若不让生产系统管理者参与实施，则形成很大的阻力。A企业通过咨询公司设计好组织结构后开始进行实施，采取岗位竞聘制选取生产系统管理人员，但遭到原有生产系统中高层管理者的反对，所以决定采用原有的管理领导班子，但这又让生产系统基本的一线员工不满，这样反反复复几回，最终还是采用了咨询机构设计好的组织结构，让全员参与才得以实施。

三、企业在实施组织结构变革时应考虑因素

在实施组织结构变革时，民营企业必须考虑一些重要因素，有时甚至借助于外部智力机构的帮助进行组织结构变革，因组织结构变革牵涉到权力变革、人员利益，企业人员的观念、习惯会出现暂时的“无法改变”，企业高层领导须对组织结构变革的重要性、必要性和艰巨性要有充分的认知，并与公司员工做好充分沟通，借助专业人员参与到组织结构方案的制定和选择中，有步骤地实施组织结构变革。

（一）打破观念阻力和权利阻力

首先高层CEO须对变革的必要性和重要性有充分的认知。民营企业要想获得持续成长，迎合当代竞争环境，必须进行组织结构的变革，否则“必死无疑”；其次，对组织结构变革中遇到的症结和难点要有充分的心理准备。实施任何形式的变革，动力和阻力都会是同时存在的两种方向相反的作用力量，是人们对组织结构变革的两种不同态度。民营企业创始人或者CEO面临着采取何种措施和方式改变其中的可控力量和因素进而增加动力减少阻力的难题，一些民营企业要么在刚刚涉及到组织结构变革开始就犹豫不决；要么在实施过程中只要遇到一点的困难就想放弃；再者是在涉及到与自己有特殊关系的核心成员的部门利益和权力时，又“舍不得”进行组织结构变革。企业创始人或者CEO必须要有坚定的信念和足够的勇气，尽量避免朝夕令改而终止组织结构变革，会造成给企业造成更大损失。

（二）做好充分的讨论沟通，尽量做到全员参与

组织结构变革推行者要把变革的好处明确传递给下级员工，让其认识到组织结构变革的必要性和重要性，并成为变革的拥护者和执行者。民营企业由于本身存在人才梯队不健全和成员素质低下的实际情况，对于组织结构变革的重要性和必要性的认知不是很清晰，且由于变革带来的利益不确定性，变革初期很多公司员工将暂时成为组织结构变革阻力。若想消除这些阻力，必须进行充分沟通，让其了解组织结构变革意义所在以及对其影响。在进行组织结构变革过程中，需要同时进行内部沟通和外部沟通。比如通过企业内部刊物讲解组织结构变革意义，企业创始人或者CEO以及高管团队可以采取“走动管理”，多与下属和成员进行私下沟通和交流，也可采取小范围的集体培训和讨论，以消除成员在执行组织结构变革中所存在的顾虑，以期整个公司成员都成为组织结构变革的推动者，而不是阻碍者。

（三）组织结构设计方案的选择要有专业人员参与

组织结构的设计是系统过程，当进行企业组织结构设计时要从总体上进行把控，从全过程中进行系统缜密分析，为确保组织结构设计方案的科学性和合理性，必须让专业人员参与进去，同时应遵循以下步骤和流程：

在组织结构设计前期，主要是对公司现有组织结构存在的症结问题进行盘点，明确现有组织架构中存在的问题、不足和不合理之处；这些不足和问题是什么原因引起的，剖析深层次的原因；如果不作出改正，将会发生什么样的后果，进而明确组织结构变革的方向和目标。在具体的盘点过程中可以从总体、高层、部门三个维度进行分析：总体导向是什么、是否具备了公司战略和业务发展所要求的功能、部门称谓是否正确、按照关键业务流程的重要性，部门或者岗位的位置和排序正确与否、部门之间协调度：包括横向沟通协作和纵向上下管理、部门实际职责是否符合部门要求，是否存在功能缺失、部门及岗位人员数量以及岗位现有人员的工作内容、职责、复杂度等、人员胜任能力（包括素质等方面）也就是所谓的人岗匹配度。

在组织结构设计中期，在前期分析的基础上，遵循组织结构设计“服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原则）、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则”八大原则，把不同职能归到合适的部门、岗位，并明确各职能部门之间的横向沟通协调关系即平级关系、纵向层级汇报关系即上下级关系及监督制约关系，最终确保管理流程畅通性。

在组织结构设计后期，主要是对方案进行模拟运行并可行性分析，并依据企业内部的资源和能力状况确定实施方案。

（四）变革实施流程须规范化和程序化

在确定组织结构后，须将其落实与实施，但这也需要规范化流程，否则会前功尽弃。一般要遵循的步骤和流程如下：第一步，借助于外部咨询专家或者智力机构，经过深入访谈和调研后确定组织结构，然后公司董事长、总经理等核心决策团队进行商讨与研究，最终确定公司组织结构。第二步，根据已经设定好的组织结构，进一步地进行定岗定编，按照公司实际情况，设计管理幅度和宽度，确定好组织结构的部门、岗位、人数，再结合现有岗位人员的素质、工作职责等现状与确定人员的差距，盘点出多余人员和不称职人员。第三步，岗位人事调整。组织结构、定岗定编后，根据实际情况进行相应的岗位人事调整计划，确定调整组织结构岗位人事调整动员会，宣布岗位人事调整所涉及的岗位和人员。第四步，竞聘和任命。在确定岗位人事调整以后，组织召开部门岗位竞聘，以确定岗位人事任命。第五步，善后工作。组织架构、岗位人事调整完以后，对于部分人员进行思想工作以及妥善的安排。整个组织机构的变革实施过程是需要监督的，可以成立监督小组对组织结构变革实施过程进行监督，以期及时矫正偏差。