报刊精益发行及业务流程考核

杨立东

报刊精益发行及业务流程考核

杨立东

当前，纸质媒体遭到了电子类媒体的强大冲击，各类媒体间的竞争越来越激烈，但是，纸质媒体并不会一下子消亡，而是会和电子类媒体在较长时期内共存。不过，纸质媒体在今后的运作中，必须借鉴“精益生产”的理念，走精益发行的道路，即以最小的成本，寻求纸质媒体相应潜在读者群的相对最大发行量。本文主要针对精益发行的特点及其具体实施进行论述，希望能为纸质媒体的运作提供一些借鉴。

一、电子类媒体对纸质媒体的强大冲击

1.电子类媒体对纸质媒体冲击巨大，但尚未找到有效盈利模式

当前，随着电脑与互联网的兴起与迅速普及，阅读发生了巨大变化，新兴的电子类媒体对传统纸质媒体带来了前所未有的冲击。甚至曾有看法认为，纸质媒体会迅速为电子类媒体全面取代，进入“无纸化时代”。然而，现实却并非如此，可以预期的是，纸质媒体将与电子类媒体长期共存。特别是2012年上半年动漫、婴幼儿类纸质刊物的逆势成长，颇为耐人寻味的说明，即便在电子类媒体最具表现优势的动漫、婴幼儿内容方面，电子类媒体的成长也没有能势如破竹地迅猛成长。

另外，经过多年的发展，电子类媒体目前尚没有找到有效地商业盈利模式，如果情况不能得到有效改变，这必将严重影响电子类媒体的发展。

2.人们对电子类媒体必将进行“二次认识”

一个事物的发展，人们总是要过一段时间才能形成更客观的“二次认识”，电子类媒体的发展也不例外。相比于纸质媒体，电子类媒体没有良好的阅读体验，由于过多垃圾信息的侵扰而不易进入深度阅读状态，阅读记忆效果不佳，并在一定程度上扼杀了读者的想象力等。人们对电子类媒体的“二次认识”，也将使得读者在做出选择时会慎重考虑。

二、报刊精益发行

虽然纸质媒体还将长期存在，但是电子类媒体对纸质媒体的冲击是现实的，生存压力也将更大。因此，纸质媒体在今后的运作中，必须借鉴“精益生产”的理念，走精益发行的道路。

精益生产就是要快速适应变化中的市场情况，精确制造，减少浪费，最终达到包括市场供求、营销等在内的各方面的最佳结果。其特点是“多品种”、“小批量”。报刊精益发行须做好以下几个方面：

1.对市场变化快速做出反应

报刊销售的市场情况不会一成不变，有时是季节性销售变化，有时是某一类报刊的销售波动，甚至是整个行业的销售波动等，当发生明显变化时，报刊社如果能及时掌握变化情况，做出预判和必要的准备，就可以把浪费（成本）控制在最小限度，提升企业的抗风险能力。

对市场变化的预判和把握，不能只凭经验，更应该依靠数据分析，包括去年、前年相应时间节点的销售情况，更为重要的是当前点之前若干期的实际销售情况等。

2.精确要数，减少退刊成本

“要数”是代理商对报刊发行部分提出的需求，它是报刊生产环节中的重要一环。精确“要数”，要求在不影响、甚至能促进实际销售量的前提下，最大限度地减少退刊，减少成本。精确“要数”，除了要注意销售的季节性、周期性之外，特别应注意当前点之前若干期的要数及累计退刊、累计退刊率，分析实际销售量的走势，做出恰当研判。

清楚、及时掌握当前点之前若干期的各期实际销售情况，实现精确“要数”后，可以把代理商的退货率放宽，减轻代理商的压力，从而更加专注于把报刊铺到位，实现报刊销售量的最大化。

3.有效控制财务风险

财务活动贯穿于企业生产经营活动的全过程，把产品销售出去的最终目的也是现金回流，获得收益。不顾客户（代理商）可能导致的财务风险而胡乱给客户发刊，必将给报刊社带来巨大损失。

财务风险必须在向客户（代理商）要数时就清楚掌握，有效控制。在当前报刊经营情况不好的情况下，对于可能存在较大财务风险的客户（代理商），必须采取减少要数、甚至停止要数等措施，及早把客户（代理商）的财务风险控制在较低限度内。

4.最小投入最大效益，寻求本产品潜在读者群体中的相对最大发行量

不同报刊的产品定位不同，不同读者的阅读需求也有差异，因此，不可能每一种报刊都能取得巨大发行量的成功。但是，根据不同的产品定位，每种报刊肯定在其潜在读者群体中有一个相对最大发行量。经营工作的最终目的，就是不断寻求并逼近这个相对最大发行量。而精益发行，则要求用最小的投入来换取最大的效益，并不断逼近本产品潜在读者群体中的相对最大发行量。

5.区域经理及内勤人员严谨、合理的考核

不依规矩，不成方圆。精益发行的有效实施及长期坚持，关键在于对区域经理及内勤人员进行严谨、合理的考核，让每个人意识到自己的责任所在，同时也可以在一个公平的舞台上最大限度地发挥各自的能力。

内勤人员主要是流程的考核，而区域经理则在侧重市场业绩考核的情况下，也须有必要的流程考核。

三、报刊精益发行的实施及流程考核

精益发行的目的是以最小的投入取得最大的收益，而对于业务流程严谨、合理的考核，就为精益发行的实施提供了有力保证。

1.内勤与区域经理紧密协作，积极配合

区域经理是报刊社与客户（代理商）直接接触的第一线，在一定程度上代表着报刊社的面貌。根据业务需要，区域经理可能会经常性出差，对于客户（代理商）的到款及退刊情况不能及时掌握，因此，报刊社应为区域经理配备专职内勤。内勤负责日常的“要数”、催款、发刊跟踪等工作，区域经理则须完成客户拜访与维护、促销计划与实施、销售跟踪、定期生成对账单（在报刊发行系统内进行“要数”、退刊绑定、到款绑定等基本业务操作后，系统可自动生成）并确认等工作，内、外紧密协作，积极配合，可以取得“1+1〉2”良好效果。

2.在要数环节精确掌握

要精确掌握截止当前时间点的客户（代理商）当前余额及预计应收，以及当前点之前若干期的发刊、累计退刊及累计退刊率，做好精确“要数”及客户（代理商）财务风险控制（如图1）。

在此款报刊专用发行办公管理软件中，“要数”界面集合了客户（代理商）的当前余额、预计应收（包含尚未发刊的当前期应收款）、信用额度（应考虑客户的账期及在途退刊等因素）、前5期发刊及累计退刊、累计退刊率等信息。这样，“要数”人员只要在这一个工作界面，就可以准确地掌握客户（代理商）截止当前时点的前5期各期累计退刊、退刊率、预计应收金额等，根据前5期各期发刊、累计退刊及实际销售量的增减情况，判断产品的销售走势，轻松实现精确要数；对于预计应收金额大于其信用额度的客户（代理商），区域经理更须从财务风险控制角度来决定是否为该客户继续要数，如果要数、印刷后该客户（代理商）仍未打款，这部分刊物如何处理等。

图1 “要数”受理系统

3.内勤人员的流程考核

发行工作中，内勤人员对工作流程的坚守，对于区域经理及时、准确地掌握客户（代理商）的业务动态，以及专版制作等有着非常重要的意义。因此，内勤人员的流程考核应遵循事故责任倒推（发生事故后，按流程倒推，确定是哪个流程出的问题，再决定如何处罚并防止下次事故的发生）、流程未明确规定的不予处罚（应完善流程，以防止下次事故的发生）的原则。下面仅从退刊、到款及内部信息流转等方面简要说明。

（1）退刊清点及绑定：

退刊管理分为退刊基本信息（退刊区域、物流公司、货号、件数、运费等）录入与刊物明细清点（该批次退货中含哪几种报刊及各期数量）；

从客户退刊基本信息录入到退刊清点完毕不得超过7个工作日（超时可制定出相应的处罚规定）；

退刊清点时，应“日清日核”，即每天核对清点刊物的明细和总数量，以便及时发现可能出现的清点错误；

退刊绑定工作（将退刊与客户关联，以冲抵客户的应收账款）由区域经理完成（区域经理出差时由内勤人员协助）；

退刊绑定时间不得超过退刊清点完成后3个工作日（超时可制定出相应的处罚规定）；

退刊绑定错误，将对区域经理（或内勤人员）进行严格处罚。

（2）到款及绑定：

客户到款须随到随录，录入须准确，录入工作由财务人员完成；

到款录入系统时间不得超过实际到款时间3个工作日（超时可制定相应的处罚规定）；

到款绑定工作（将到款与客户关联，以冲抵客户的应收账款）由区域经理完成（区域经理出差时由内勤人员协助）；

到款绑定时间不得超过到款录入时间3个工作日（超时可制定出相应的处罚规定）；

到款绑定错误，将对区域经理（或内勤人员）进行严格处罚。

（3）内部信息流转：

相较于按流程进行的退刊和到款业务，无形的内部信息流转更难于考核，口头传达毫无凭据，而手写小纸条也容易丢失，因此，系统设计了简单、实用的办公信息管理，其中消息、备忘均可以作为内部信息流转的依据，从而使内部信息的流转不再是公说公有理，婆说婆有理，有了统一的标准，有效地减小了差错率，提升工作效率。

图2

4.区域经理的精确要数考核

区域经理的业绩考核，不同报刊社的产品定位不同，所处发行阶段也不同，有的处于上升期，有的处于平稳期，有的处于转型期，因此，应根据各自的特点进行合理的定制。而精确要数的考核，却真实反映了区域经理对于客户（代理商）的日常沟通、维护工作是否到位和及时，因此可作为考核的重点。

区域经理的精确要数来自于对客户（代理商）的及时跟踪及情感维护，但是这方面的考核又不能以与客户沟通次数来简单、机械地衡量（如通电话次数），既不科学，同时也容易招至区域经理的反感情绪，阻碍其工作热情地发挥。

在要数界面，系统设计了“预估退刊”一项，区域经理必须填写，之后在一定时间后将此预估退刊与实际收到的累计退刊做比较，如两者相差超过设定比率（如20%，退刊总量越小，允许的差异值应越大），则说明区域经理对客户（代理商）的销售跟踪、维护等工作还有待提高。

（作者：特别关注杂志社发行总监）