民营企业财务管理需“刚柔并济”

□ 文/孙菊琴

民营企业财务管理需“刚柔并济”

□ 文/孙菊琴

刚性财务管理是民营企业规范化的必要条件，而柔性财务管理是顺应市场经济纵深推进的一个系统工程

目前相当多的民营企业的财务管理并不健全。从管理主体看，一般都由家族人员担任管理职责，专业素养不高，却在企业中担任会计、出纳等重要职位，为公司财务管理埋下隐患。一部分规模较大的民营企业虽然已聘用专业的财务人员，但也是偏重于技术、没有人性化的管理思路，不具备专业的财务理念。从外部要求看，由于财务管理欠缺，相当多的民营企业资信相对较差，达不到银行的贷款标准，造成融资困难。从日常经营活动看，民营企业往往没有严格的财务审核制度，会计资料的真实性和完整性得不到保证，加上内部控制和监督机制不完善，公司资金管理存在漏洞。自国际金融危机以来，欧债危机不断蔓延、国际市场疲软、对外贸易增速下滑，国内经济下行压力加大，企业的发展环境较为恶劣，民营企业的财务问题也更为凸显。大量民营企业面临资金周转困难、资金断裂的境况，部分企业倒闭，再加上劳动力紧缺和工人对工资福利要求的不断提高，企业生存面临较大挑战，急需进行财务管理改革。

“刚柔并济”大有可为

刚性财务管理和柔性财务管理是财务管理的两个重要方面。刚性财务管理即传统的财务管理方式，是指依据国家法律法规，以产权结构为纽带，以市场为导向，建立符合现代企业制度要求的财务管理体系，具有强制性色彩，受较多限制；柔性财务管理是一种相对于传统的刚性财务管理理论而言的新理论，是人本化、理性化和情感化的管理思想在企业财务领域的具体应用。民营企业需要刚性财务管理原则，在标准的会计报表和各项财务指标的统计上提升自身水平，遵守和服从各种财务管理制度，为企业财务信息的公开提高可信度；同时，在民营企业管理的现代化进程中，柔性财务管理理念也必不可少，更加注重人本化、理性化和情感化，以适应更加多变的经济形势，采用非强制方式，把企业的财务意志转化为大家自觉的财务行动，从而实现自身财务目标。

在管理的对象上，刚性财务管理注重物，是对资金的全程控制；而柔性财务管理注重人，更关注资金运营中的人员。在管理手段上，柔性财务管理的着力点在于“柔”，传统管理手段的特点是“刚”，柔性财务管理注重财务灵活性，传统财务管理则强调集权式或相对分权式。在财务管理的任务上，柔性财务管理强调不断调整学习、适应环境、改造环境、与时俱进、不断创新；传统财务管理则是单一目标制度，强调建立财务管理的秩序、追求效率、稳定和连续性。在财务管理的主导战略上，传统财务管理则主张低成本战略，从而获取竞争优势；柔性财务管理主张多样化战略和市场领先战略，通过不断研发新产品吸引顾客。

在民营企业的运作中，资金流通往往存在灰色地带，比如很多民营企业往往存在领导说了算的情况，不走财务流程、不报批，需要以“刚性”的财务制度对其进行约束，完善企业财务管理制度，防止其无序和混乱。而另一方面，强调以人为本的理念，使财务人员更加人性、理性，加大企业的政策指导和人文关怀，特别是当前环境下，民营企业只有通过更为柔性的方式留住员工，吸引人才。强制性的财务管理制度对人形成约束，强调指令与控制，形成企业财务的规范化和专业化，这是民营企业在发展过程中的基础前提。而柔性财务管理手段具有诱导性，它蕴含了管理的诱发性和引导性之内涵，其研究的基础主要是人的心理特征和行为规律，在人们心中形成某种诱导性力量，通过提升人的意境，诱发人的心灵，自觉形成个人与组织之间的某种心理契约。

在民营企业完成财务任务时，就需要考虑任务完成的时间，如果是当期的财务目标，需要提高效率，特别是以满足融资等方面对财务指标的要求，就要以刚性方法，因为柔性财务管理的成效具有迟缓性，是对意识的控制，对创新的追求，很难在短期内奏效。但不管是哪种方式，其都具有务实性。特别是柔性财务管理，并不是纸上谈兵，同样也是需要制定目标、步骤和总结，在操作上需要务实，勤俭节约、降低消耗、增加积累。

可见，在企业财务管理中如果推广“刚柔并济”的财务管理理念和手段，可以使企业在管理上更加适应日趋激烈的市场竞争下的发展要求和顺应人的实际需要，可以不断地匹配财务制度的需要和灵活适应企业环境变化的需要。可以更为合理地配置人力资源的需要。更重要的是，柔性财务管理可以帮助公司的财务人员合理规划职业生涯，是其主客观因素如能力、专长和成长方向进行的权衡与规划。在当前环境下，民营企业只有完善刚性财务管理，才能不断适应银行等金融机构的财务标准，应对财务监督和调查；只有适时发展柔性财务管理方法，才能更快适应不确定的经济环境，以及建设更为稳定的员工队伍。

推行依然困难重重

柔性财务管理是对目前刚性财务管理方式的补充，是未来的发展方向。针对当前不确定、不稳定的经济环境，柔性财务管理方式的适应性和灵活性更具有优势。但对于民营企业来说，如何实现柔性财务管理仍旧面临着诸多障碍。

一是民营企业管理者对柔性财务管理理论缺乏认识。目前，民营企业管理者对企业财务状况的分析主要根据财务报表，特别是其中营业收入、成本、利润等现金流量财务指标，而不对企业的具体情况进行分析，缺乏灵活性和客观性。对柔性财务管理的认识还不足，并没有引起足够的重视。

二是民营企业财务管理人员素质普遍不高，缺乏优秀的财务总监。一般财务管理人员只满足于完成自己份内的工作，对如何改善企业财务管理现状并不感兴趣。管理人员只满足于完成企业下达的财务指标，习惯于和企业讨价还价，并不真正从整体全局角度关心财务管理工作。

三是金融机构等如果对民营企业进行贷款审查，关注的主要是刚性财务指标，财务分析不与企业的具体情况相结合，这也使得企业对柔性财务管理并不重视，这也是很多具有发展潜力企业无法获取银行贷款的原因。

四是我国许多企业还是沿用金字塔式的组织结构，财务信息靠行政命令控制，沟通不畅通，财务管理形象较差。

“刚柔并济”需创新突破

要树立人本理念。企业必须重视人的价值提炼，在创新之中求进，招徕人才、留住人才，激发其创造力和工作热情，提升企业的价值。必须通过有效地引导和激励优化人们的财务行为，为之创造良好的工作环境和条件，发挥人本管理的最大效用。不能因为过于刚性的财务管理方式严格控制支出，而失去人心。在市场开发中关心顾客需求，重视市场导向。

要不断提高财务管理水平。科学分析企业财务资源配置的科学性和有效性，从理念上满足企业财务柔性管理的需要，要灵活、快速地进行财务集成化管理，实现理财方法和管理方式的多样化，从模式上保证企业财务柔性管理的路径重构。要建立企业横向网络的组织结构以节约成本，且利于部门之间的沟通交流，改变财务管理部门靠行政命令控制的较差形象。

要注重从控制转向引导和激励。传统刚性财务管理往往就是财务控制，企业财务经理的主要任务就是为了保证完成任务，加强对各部门和员工的财务控制，对于如何优化各部门和员工的财务行为考虑不够。实践证明，财务管理已经不再是传统意义上的财务控制，而是引导和激励。由于许多员工只满足于完成自己份内的工作，对如何改善企业财务管理不感兴趣。财务管理人员只满足于制定各种财务指标，不了解企业其他员工的想法，这对企业整体改善财务管理工作是不利的。

要建立起共同为之努力的战略目标。企业在刚性财务战略目标下，往往演变为拼资金、拼规模、拼人力、拼价格等，盲目求大，从而给企业留下一个财务漏洞。企业财务竞争要以柔性战略作为刚性战略的有效补充，更多的分析环境的影响，灵活调整。只有在两者完美统一时，才能获得最大价值。对于企业内的员工，也需要柔性管理从而造就情感型的、成就型的和激进型的心理契约机制，单纯依靠合同的约束并不能使企业员工有很好的归属感和同步的战略目标。

总之，民营企业财务管理改革需“刚柔并济”。刚性财务管理是民营企业规范化的必要条件，而柔性财务管理是顺应市场经济纵深推进的一个系统工程，也是民营企业需要大力推进的一项重要制度。企业必须把握在遵守财务制度的前提下，实现管理变革，重构财务管理模式，促成财务关系中人之间的信任和忠诚，形成良性的财务管理循环。

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