城市商业银行经营转型研究

2012-01-28朝克，李杰善

中国流通经济 2012年3期

朝克，李杰善

（中国石油大学（华东）马克思主义学院，山东青岛255666）

城市商业银行（以下简称“城商行”）作为我国商业银行体系中的一支生力军，是在化解原城市信用社风险、改革并规范的基础上发展起来的。十几年来，城商行按照“服务地方、服务中小、服务市民”的市场定位，充分发挥体制机制优势，不断完善公司治理机制，强化管理，引进人才，创新产品，防范风险，得到了较快发展，部分发展迅速的城商行已完成引进战略投资者、更名等工作，实现了跨区域经营；北京银行、宁波银行、南京银行更是先行一步实现了公开上市。但在资本约束和金融脱媒问题日益突出的情况下，尤其是随着我国利率市场化改革的加快推进，产品单一、长期依赖利差收入的城商行势必受到较大冲击。城商行必须认清形势，审时度势，未雨绸缪，结合自身实际，明确发展战略目标，加快实施经营转型，走特色化、差异化、精细化发展之路。

一、城市商业银行经营现状分析

1．整体经营状况良好

近年来，在城市信用社基础上组建起来的城商行抓住国内经济持续快速发展和监管政策较为宽松的有利时机，励精图治，奋发有为，不断发展壮大，逐渐成长为国内商业银行体系中一支充满活力、有一定竞争力的生力军。有统计数字显示，截至2011年9月末，全国城商行资产总额达8.96万亿元，不良贷款率0.79%，拨备覆盖率298.69%，平均资本充足率13.03%，流动性指标普遍较好，整体保持了良好稳健的发展态势。[1]

2．服务中小企业方面成绩显著

“服务中小”的市场定位，使城商行成为中国金融系统中解决中小企业融资难问题的主要力量之一。城商行发挥地缘优势和机制灵活优势，为地方中小企业的生产经营提供急需的资金支持，有力地支持了中小企业的发展，有的城商行还在“小微贷款”方面作出了品牌。

3．风险隐患不容小觑

尽管近年来城商行在业务发展方面成绩斐然，但由于基础差、底子薄，人才结构不佳，内控建设不足，风险控制能力仍然偏弱。特别是在部分城商行实现跨区域经营、设立村镇银行、管理半径骤然加大的情况下，人才储备和风险管控能力难免跟不上业务规模发展的要求，这时潜在的风险隐患就更为可怕。一旦个别城商行由于管控能力问题爆发案件或风险事件，极易引发声誉风险，并可能迅速波及整个城商行群体，从而导致城商行群体的系统性风险。

二、城市商业银行经营转型的背景分析

1．资本约束问题越发突出

国际银行业监管组织巴塞尔委员会制定通过了《巴塞尔协议III》，对商业银行资本约束提出了更高的要求，新增了流动性覆盖率和净稳定资金比率两个监管指标。我国商业银行资本监管标准正在加速与国际接轨，这意味着城商行过去那种依靠资本消耗的粗放型发展模式已难以为继，城商行必须转变发展方式、调整业务和产品结构，走资本节约型的内涵集约式发展之路。

2．金融脱媒现象逐渐加剧

金融脱媒是指企业资金的融通、支付等活动更多地直接通过资本和货币市场进行，从而降低以商业银行为主体的传统中介在金融体系中的作用。随着我国资本和货币市场的加快发展，金融脱媒现象将日益突出，越来越多的企业将通过发行股票、债券、短期融资券等工具进行低成本融资，商业银行赖以生存发展的基础和环境正在发生重大变化。[2]

3．利率市场化改革稳步推进

国家“十二五”规划纲要中，明确提出要稳步推进利率市场化改革，利率市场化改革很有可能在“十二五”期间迈出重大步伐，这势必对包括城商行在内的中小银行群体形成巨大冲击。城商行长期依赖存贷款利差收入，产品单一，面对利率市场化改革挑战的压力更大。[3]

4．客户需求日益多样化

随着金融体制改革的逐步深入和金融市场的进一步开放，银行间的同业竞争日趋激烈，客户的需求也日益多样化。单单提供传统的存贷款和结算产品服务已远远不能满足客户的需求，城商行必须通过经营转型，大力开展产品创新，努力由传统的资金中介角色向彰显特色的全能银行转变，由资金融通型银行向财富管理型银行转变。

三、城市商业银行经营转型存在的困难

1．转型目标难以确定

城商行作为地方性商业银行，多数还有政府股份，有的甚至是具政府背景的股份占主导地位，其高管人员也基本由当地党委、政府任命和管理，导致这些城商行的战略目标和经营行为带有浓厚的行政色彩。城商行作为具有独立法人地位的金融企业，理应按照市场规则运转和发展，如果过多地受到地方行政干预，经营转型目标和方向难以清晰，将不利于城商行长期持续健康发展。

2．人才储备严重不足

城商行脱胎于原城市信用社，员工整体文化水平和素质较低，高级专家型金融人才更是奇缺。金融人才培养周期较长，而城商行作为中小银行又难以吸引、积聚和留住各类金融人才。人才储备不足，不仅对城商行群体的快速发展形成刚性制约，而且严重影响城商行在同业竞争情形下的经营转型。

3．产品种类较为单一

由于起点低，多数城商行目前的主营业务仍然是存贷款和结算业务，产品种类和收入结构十分单一，中间业务收入占营业收入的比重不仅远低于国外商业银行的平均水平，而且也与国内大中型商业银行相去甚远。绝大多数城商行没有衍生业务牌照，没有从事金融混业经营，产品创新能力不足，服务功能不全，不仅难以改善收入结构，而且难以满足客户日益多样化的需求。

4．风险控制手段落后

经过十几年的发展，城商行群体仍然存在内控制度建设不足、风险控制手段落后的问题，成为阻碍城商行长期快速发展的瓶颈因素。城商行风险管理架构不够完善，距巴塞尔银行监理委员会（The Basel Committee on Banking Supervision）提出的全面风险管理要求尚有很大差距；风险管理技术落后，风险识别和评估能力不强，多数没有建立风险管理数学模型，难以实现风险的动态监测和量化管理。

5．科技支持能力有限

银行业属于第三产业中的高端产业，对信息科技水平要求高，信息科技一次性投入大；同时，城商行自身盈利积累有限，在科技开发建设方面显得力不从心，且大额投入难以实现规模效益。

四、城市商业银行经营转型的主攻方向

1．服务中小微企业

无论城商行发展规模有多大，有无实现跨区域经营，城商行都不应放弃“服务中小”的市场定位。城商行决策链条短、灵活机动，具备服务和满足中小企业资金需求金额小、次数多、周转快、时效性强等特点的先天优势。中小企业现在是、将来仍是城商行的核心客户群体，是城商行经营转型的主攻方向。

2．打造社区银行

根据国家的银行监管政策，走入社区、贴近社区、服务社区、打造社区银行是绝大多数城商行的发展方向，这也是城商行经营转型的方向。监管机构不鼓励城商行盲目求大求快求全、超越风险控制能力追求跨区域经营和远距离设立村镇银行，要求城商行扑下身子、眼睛向内、找准定位、做精做细做实，走符合自身实际的特色化、差异化、精细化发展之路。城商行利用地缘优势打造社区银行，能够有效防止信息不对称，从而规避逆向选择和道德风险发生的概率。

3．发展供应链金融

银行监管部门近年推出“三办法一指引”，其核心指导思想在于强调商业银行发放贷款的真实用途，要求实贷实付，实际上是要求贷款的发放必须基于真实的贸易背景，从而逐渐出现了商业银行流动资金贷款贸易融资化的趋势。贸易融资业务使得资金流与物流相一致（即供应链金融），可有效防止企业将银行资金挪用，数年前就得到部分全国性商业银行的青睐。供应链金融业务是商业银行普通贷款业务的转化方向，城商行完全可以在“服务中小”市场定位的基础上，主要面向中小企业开展供应链金融业务，助推自身的经营转型。

4．发展个人金融业务

愈演愈烈的金融脱媒现象将使商业银行在公司业务方面的开发空间日趋缩小，而中国人口众多，且逐渐藏富于民，使得商业银行个人金融业务潜力巨大。另外，个人金融业务具有资本节约、风险分散、收益稳定的特点，是商业银行经营转型的重点领域，很多全国性商业银行已明确把个人金融业务作为经营转型的重点。[4]“服务市民”作为城商行的市场定位之一，面向社区，拥有较为丰富的个人客户，完全可以着力开发适合市民特点的个人金融产品，在满足市民的金融业务需求中实现经营转型。

5．发展国际业务

金融危机的爆发挡不住经济全球化的车轮，当今世界是一个开放的世界，各国间的经济联系日益紧密，我国经济的外向程度也越来越高，这为商业银行发展国际业务带来了重大机遇。商业银行的很多国际业务具有中间业务的性质，也是商业银行经营转型的重要领域。目前，许多城商行都开办了国际业务，且借助机制优势发展迅速。我国中小企业对外贸进出口的贡献越来越大，城商行完全可以在银行国际业务领域占有一席之地。

6．发展中间业务和代理业务

城商行应当充分利用地缘优势，贴近中小、贴近社区、贴近市民，在监管法规框架内开发便民利民、灵活多样的中间业务，如各种代收代缴费业务、代发工资等。城商行还可与当地的保险公司、证券公司、基金公司等非银行金融机构开展合作，优势互补，资源共享，叙做代理保险等业务，赚取部分代理手续费，从而增加中间业务收入来源。

7．发展电子银行

城商行通常网点总量较少，可借助先进的电子科技手段，大力发展网上银行、手机银行、自助银行、销售点情报管理系统（POS机）等电子银行载体延伸服务渠道，降低成本，方便客户。

五、城市商业银行经营转型的主要措施

1．转变发展理念

城商行要摒弃盲目求大求快的发展理念，制定符合自身特点的发展战略规划，在服务和品牌塑造上下功夫，追求更有内涵更有质量的科学发展模式。国务院副总理王岐山2011年11月19日在湖北宜昌调研时指出，城商行等地方金融机构要立足当地，合理布局，规范运作，避免片面求大和跨区域盲目扩张，在提高自身发展质量和效益上下更大功夫。

与此同时，城商行还要在转变发展理念的基础上培植健康向上的企业文化，积极履行社会责任，使社会、股东、员工各得其所。

2．完善治理机制

城商行要在基本建立股东会、董事会、监事会和高级管理层“三会一层”公司治理架构的基础上，按照有关法律法规和监管部门的要求，进一步完善公司治理机制，创建新型现代商业银行。进一步厘清“三会一层”的职责界限，使公司治理机制实现由“形似”到“神似”的转变，建立职责明晰、分工明确、相互制衡、精简高效的内部组织架构。优化股东构成，在股东中引入竞争和优胜劣汰机制，提升股东层次。在董事会中引入专家型独立董事，在监事会中引入专家型外部监事，在高级管理层中聘请高级职业经理人，实现专家办银行、办好银行的目标。