层层模拟法人环环快速联动新兴际华集团构建“两个机制”情况介绍

2012-01-27刘明忠

中国钢铁业 2012年1期

刘明忠

刘明忠

新兴际华集团（前身新兴铸管集团）是由解放军总后所辖军需企业重组而成，是国务院国资委监管的中央企业。目前，集团公司有冶金铸造、轻工纺织、装备制造、商贸物流四大业务板块，国有资产规模位居央企前50名。今年1-11月份在央企阵营中，营业收入位居第42位，净利润位居第47位。集团公司球墨铸管产销量位居全球第一，后勤军需保障力位居全国第一。

为积极应对金融危机，2008年下半年以来，我们以市场变化为导向，以利润目标为中心，以提质降本为主线，以信息技术为手段、以激发活力为支撑，探索构建企业内部模拟法人运行机制和产供销运用快速联动反应机制（简称“两制”），已经取得了初步成效：集团2008年-2010年三年营业收入年均递增48.55%；2008年-2010年三年实现利润年均递增47.52%；2011年1-11月份营业收入同比增长78.39%，利润同比增长43.61%，有望明年进入世界500强。其中，核心企业新兴铸管股份公司2008—2011年预计实现营业收入和利润年均递增36.7%和42.58%。

一、“两制”经营管理体系的内涵

“两制”是对企业内部模拟法人运行机制和产供销运用快速联动反应机制这两个机制的简称。“两制”的显著特点是：模拟法人层层激发活力，快速联动环环应对市场。“两制”的核心：（层层）模拟法人，（环环）快速联动，（人人）面向市场，（招招）应对危机。

内部模拟法人运行机制是指以满足快速联动要求为前提，以向全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以成本为主线，以考核为手段，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，将市场化机制引入企业内部各分厂之间、工序之间，实现“人人都要负责，人人都要当家”，把企业经营创新压力转化为员工创新积极性，使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动

力。具体说，就是将市场机制引入企业内部各事业部、各工序之间，实行工序间产品买断、最终产品贸易买断，全面推行委托招标、比价采购制度，实行业主负责制、质量协商制，确保整体成本最优、效益最佳。

产供销运用快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实现生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，形成市场信息传递 “内循环”，促成生产经营快速决策，保障深挖采购、生产、物流、销售、资金五个利润源泉，从而实现“环环联动创效益”。

二、探索构建“两制”的实践

（一）探索“模拟法人运行机制”的实践

1. 细化核算单元，明确责任主体。第一步，先在企业内部二级生产单位（如新兴铸管股份公司的各个生产事业部，际华3502公司的各个生产分厂），按照虚拟法人进行模拟市场化运作；第二步，逐步扩大到企业内部二级生产辅助单位（如新兴铸管股份公司的运输部、动力部等，际华3502公司的动力分厂、设备保障部等），按照虚拟法人进行模拟市场化运作；第三步，在前两步不断巩固提高的基础上，再适时扩展、延伸到企业内部的三、四级生产（辅助）单位（如新兴铸管股份公司的工部、工段，际华3502公司所属分厂下设的大班组），不同程度上按照虚拟法人进行模拟市场化运作。

目前较为成熟的是企业内部二级生产单位按照虚拟法人进行模拟市场化运作进展的比较顺利（凡有独立的中间产品的单位，在操作上相对容易一些），企业内部三、四级生产（辅助）单位按照虚拟法人进行模拟市场化运作尚处在探索、完善之中。

例如，新兴铸管股份公司第二铸管部正在完善内部各个工部（熔炼、离心机、退火、整理）模拟市场化运作。

又如，新兴铸管股份公司钢格板部在内部正在探索按订单核算、按订单管理的新的模拟市场化运作的形式。

2. 优化预算计划，落实工作重点。主要是要完善全面预算管理体系。首先我们为此提出了预算要做到坚持“五个面向”、“两个扎根”、“三个对标”、完善“五个体系”、提升“七种能力”，最终是要体现“八个一流”。

为优化预算计划，我们每年9-10月，就着手部署下年度预算编制，层层分解、逐级优化，三上三下，检查督导，一直落实到车间班组。11-12月由集团组织听取二级公司预算编制情况及保证措施的汇报，二级公司对全部三级企业实施检查，三级企业对车间、班组的预算分解落实情况实施检查。

同时，企业内部层层调整、修改各事业部、车间生产经营月度预算计划各项指标的计算、核算、结算方法，及时贴近市场、对接市场，根据市场变化和累计进度等情况，月月具体分解各个单位的重点考核指标，坚持 “一月一测算，一月一调整，一月一结算”，班组个人实现日结算。

3. 强化业绩考核，严格薪酬兑现。我们突出以薪酬考核委员会为主导、以年度目标和战略目标为核心、以动态管理为管控手段，坚持不断深化业绩考核与薪酬管理体系。

（二）探索“产供销运用快速联动反应机制”的实践

1. 实践进展。我们的联动机制，始于早期的产销单项联动，随着外部市场的变化、特别是内部推行“模拟法人运行机制”以来，为了实现“紧贴市场、信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳”的更高水平的管控目标，已经在实践中探索建立了多种形式、不同层级的快速联动机制，主要有：

（1）供需协调联动。包括产销联动（贸易部门与生产部门）、供产联动（采购部门与生产部门）、供运联动（采购部门与运输部门）等等。

（2）工序协调联动。为确保各自工序利润的最大化，上道工序、下道工序之间随时进行沟通协调，达成共识，协同行动。既有上道工序为下道工序努力创造有利条件（尽力满足效益最佳的需求），联手创造利润最大化。

（3）多元联动机制。即两个以上相关单位、相关部门定期组织召开的通报、沟通、协商、决策会议制度。如：由销售部门牵头组织的产、供、销相关人员的沟通协调、联动反应会议制度，或者产、供、销、运相关人员的沟通协调、联动反应会议制度，以及产、供、销、运、用相关人员的沟通协调、联动反应会议制度等等。

（4）内部联动机制。公司各地工业区内各个事业部自己建立的内部有关单位、有关人员（如生产工段、辅助工段、机关部室等单位；设备管理、质量监督、成本测算等人员）参加的联动会议制度，由各个事业部负责人视情况变化随时组织召开、定期组织召开；

（5）区域联动机制。公司各地工业区建立的所属事业部、职能部门等单位的生产、采购、物流、财务、销售等有关负责人参加的沟通协调、联动反应的会议制度，由各工业区的总经理组织召开，一般每两周召开一次，特殊情况下随时召开；

（7）高层联动机制。公司建立的由主管采购、生产、质量、财务副总经理和贸易总公司主管领导以及各工业区（企业）总经理等负责人参加的通报点评、沟通协商、联动反应的会议制度，由公司主管营销的副总经理组织召开（公司总经理参加并作最后决策），一般每季召开一次，特殊情况下随时召开。

2. 保证措施。为了构建和推动多种形式、不同层级的快速联动反应机制，我们采取了一系列的保证措施：

（1）组织保证。建立不同层级的快速联动反应机制，必须建立不同层级的联动工作领导小组。

（2）信息保证。建立了多种形式的信息平台，将采购信息、生产信息、销售市场信息、运输信息汇聚成简明扼要的决策数据支持系统，使参加联动的采购、销售、生产、运输等成员能够从平台上获得及时的相关数据信息。

（3）制度保证。各个层级都建立了定期召开、随时召开的联动会议制度，并分别规范了会议程序、会议内容、会议主持等，每次联动会议之后都要形成相应的会议纪要。

（4）评价保证。在公司资产财务职能管理部门之外，专门设立了负责评价考核快速联动效果、且直接归属公司主要领导管理的管理会计岗位。

（5）思想保证。公司明确提出了要坚持综合平衡、整体最佳的联动原则，并通过各种形式对各级经营管理者不断强化大局意识和一盘棋思想，积极引导他们正确处理好眼前利益与长远利益、局部利益与整体的关系，要求他们都要自觉服从、服务于公司的最佳综合效益。

三、“两制”实践的主要效果

1.“两制”促进了对标挖潜

一是在公司内部各工业区之间进行对标，；二是公司各工业区与其周边兄弟企业进行对标；三是与国内同行先进标杆企业进行对标，努力在技术经济指标和经营业绩上实现“赶三争一”；四是与国际同行企业、国际一流企业进行对标从中国一流走向世界一流。

2.“两制”促进了科技创新

“两制”的实施倒逼各个环节、各个企业都在科技创新。一是提升了企业信息化水平。例如开发了一批计算机模块软件和数学模型。二是提升了生产工艺装备水平。例如，自己研制开发的高效主管离心机，生产效率是原离心机的1.5倍。三是持续扩展了系列产品，不断满足了客户新的需求。比如，研制开发的高附加值冶金熔合双金属复合管，已经形成25个品种。四是群众性的技术革新、发明创造活动不断深入。近两年专利申请数持续增长，2010年比2009年增长了65%，今年前三个季度，同比增长了77%。

3.“两制”促进了内部改革

例如，新兴铸管股份公司在实践中就先后调整、修改了业绩考核评价办法，调整、修改了薪酬分配办法，调整、修改了内部生产经营月度预算计划各项指标的计算、核算、结算方法；改革、重组了企业内部的组织机构设置，调整、完善了企业内部的业务流程和管理岗位设置等等。又如，在建立、完善激励与约束机制方面，我们目前已经形成了即时、定时和多种形式的业绩评价方式，特别是实现了产品分品种、分规格的日成本和日利润核算，进而实现了日考核、日评价、日核算的工资体系。

4.“两制”促进了精细管理

一是建立了即时信息系统。公司每天收集、整理冶金行业动态及原料、产品和物流行情，在公司局域网上公布。二是建立了利润预测系统。将原料和产品市场价格信息及各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型，通过正向测算，计算出当前原料价格和结构下公司产品成本及利润；通过反向测算，计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据。三是建立了动态监控系统。通过计算机辅助管理系统，实行日核算（日成本、日利润）、日考核、日评价、日工资。

5.“两制”提升了竞争能力

一是经济技术指标进一步优化。累计到去年11月，集团公司16项钢铁冶金主要指标居全国同行业内第一名，占所有83项指标的近1/5。有34项指标进入前三名，有49项指标进入前五名，有66项指标进入前十名。二是成本控制进一步加强。通过建立“两制”，集团公司成本整体降低2.3%，多种产品成本位居同行业前三名。三是单位利润进一步提高。如新兴铸管股份公司的吨钢产品利润一直保持在行业三甲。

核心企业新兴铸管股份公司在钢铁板块上市公司综合业绩排名中一直保持数一数二的位置。2008年以来，集团营业收润和利润等主要经济指标同比增长幅度高于中央企业整体平均水平。

四、“两制”实践的主要体会

一是与建立中国特色现代企业制度相结合

“两制”的全面推行，始于董事会的决策，行于经理层的操作，成于党政工团联手推动，在实践中充分发挥了党委、工会的独特作用，强化了国企党组织政治核心作用的发挥，较好体现了国有企业的政治优势。

二是与全面推进业绩考核工作相结合

突出了业绩考核的导向作用：企业所有人，不论职位高低，不论岗位种类，均有考核目标。不仅有年度考核、季度考核、月度考核，甚至有日考核。不仅要考核实物指标，更要考核价值指标；不仅考核成本指标、利润指标，更要考核价值增值指标。

三是与企业内部制度改革相结合

构建“两制”，是一项持续创新的工作，需要一整套制度作支撑。为此，我们继承军钢精神，加快改革，超越自我，先后制定了《集团公司领导班子薪酬与业绩考核管理办法》《集团公司经营班子经营业绩考核办法》、《集团二级公司领导班子及领导人员综合考核评价暂行办法》、《集团公司所属企业年薪考核办法》、《信用风险管理制度》、《集团公司选人用人监督检查办法》、《集团公司后备干部管理暂行规定》、《集团公司“四个一流”职工队伍建设活动考评办法》等一系列制度，探索研究了《集团公司从中国一流到世界一流企业》等课题。