TPM推进与实践

邓文谦

（中航工业洪都公司，江西 南昌 330024）

所谓TPM（Total Productive Maintenance）即全面生产自主维护活动，是指生产一线员工以主人身份，对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想的活动。按教育、训练、实践的反复PDCA（计划、实施、检查、改进）循环，分阶段循序渐进地展开。

一、公司导入TPM的背景

（1）航空转包生产和第四代教练机生产促使企业管理再次提升。中航工业洪都公司承揽了波音、空客与国际航空业巨头的零部件转包生产业务，对各种认证和准入制对企业管理和运行机制提出了更高的要求。

（2）设备故障成为制约企业管理提升的重要因素。数控关键设备突发故障频发，产品质量不稳定，生产单元停线待修，设备故障已成为生产增长的瓶颈。

（3）全员参与生产维护的机制尚未形成。预防性维护体系尚未健全、维修人员学技术钻研业务的热情不高，维修费用居高不下，员工参与改善、主动改善的意识尚不强。

（4）公司内部管理还存在着许多管理盲区。浪费现象比较普遍和严重，生产现场管理无序状态较明显，生产物流和信息流传递时有阻滞现象，影响了产量、质量的提升。而企业要发展，在发展空间、利润空间相对狭窄的情况下，提升综合管理水平就成为企业发展的重要前提。

二、TPM实施、实践过程

2007年底公司领导根据企业可持续发展战略，借鉴众多先进企业的成功方法，决定导入精益和TPM管理。就目前运行情况看，这确是一条快速提升企业综合管理水平，参与全球竞争、与国际接轨的有效管理方法。

TPM需要经过七个阶段才能完成全部的内容。七个阶段包括：初期清扫；发生源、困难源对策；制定基准书；设备的总点检管理；自主点检管理；工程品质保证；自主管理。通过七个阶段的管理方法，逐步实现人、设备、企业的素质最大的改善，达到员工实际能力的最大提高。

2008年3月正式启动导入TPM管理，从TPM“0”阶段做起。这一阶段工作的重点是宣传。

首先展开全方位立体化宣传，利用广播、厂报、宣传橱窗、TPM心得征文及报告会等多种形式，增强员工对TPM的参与、理解、认识，其范围越广越能得到共识和理解。同时召开TPM推进誓师大会，誓师大会是TPM推进必须的程序，表明公司领导层的决心和明确各TPM推进样板区推进的步骤和责任，让全体员工以及客户知道公司在推行一项重要的管理，需要通过高层传递给中层以及基层，让全体员工都知晓并学习TPM知识，同时化作现场的管理实践活动。

其次是扎实地开展好以下活动。

（1）成立跨部门的TPM推进委员会，推进委员会跨部门的成立不仅能集中各部门的意见使问题充分暴露，而且有利于部门之间的沟通、构建团队，达到管理知识的共享和信息的快速传递。同时，成立TPM推进办公室专门处理推进中的日常事务。

（2）展开全员的TPM活动知识培训，从理论上解放员工思想，教会员工活动方法。

（3）确定了3个试点单位，同时按车间、生产线共成立37个TPM推进活动小组，小组活动是TPM制胜的灵魂，TPM管理都要落实在TPM小组活动上。

（4）编制TPM阶段活动手册，指导各小组依据手册制作TPM阶段推进活动板，其主要内容包括不合理发现、改善提案、点滴教育、活动感想和改善事例、QC方法等。

（5）按照《6S物管理规定》，指导现场整理整顿。

样板区的选择：样板区应是工厂现场最差的地方或管理死角，这八个样板区有库房、喷漆线、机修班等。这些地方如果能够改变，其他地方拓展推进障碍就会减少。为此，TPM推进办及时下发了TPM“0”阶段推进指导书和不要物处理文件，在生产片区有针对性地设立了八个样板区，按照6S推进要求方法，进行了整理、整顿、清扫以及可视化管理。

1.TPM“1”阶段——初期清扫

TPM“1”阶段共开展了初期清扫方法、工具开发、QC工具应用及主题活动等11项内容。

（1）开发清扫工具379项，使设备清扫更方便快捷，缩短清扫时间。

（2）查找发生源及困难源，让员工围绕设备画简图，查找设备的问题发生源和困难源，同时展开有效的系统分析，认识设备缺陷对产品质量造成的危害，以便消除缺陷影响。

（3）微缺陷查找。在“1”阶段持续培养员工查找微缺陷，持续解决微缺陷，使现场跑冒滴漏现象、安全隐患逐渐减少。

TPM“1”阶段的开展，在员工中树立清扫即是点检的理念。初期清扫不是简单的打扫卫生的清扫，而是查找问题，通过清扫让员工自己能够找出设备问题所在自主解决运用，培养了员工问题意识和改善意识。

2.TPM“2”阶段——发生源及困难源对策

TPM“2”阶段共开展了发生源及困难源改善、发生源及困难源不合理地图、WHY-WHY分析、循环改善以及精细5S等10项内容。

（1）发生源及困难源查找900余项，改善治理200多项，改善主要针对问题的发生根源和影响人点检的部位。

（2）WHY-WHY分析、循环改善，是“2”阶段两项重要工具，WHY-WHY分析是5W1H（什么、何处、何时、为何、何人；如何、多少）在现场的具体运用实践，培养员工查找问题根源、解决问题思路；循环改善，是为了使改善成果更适应生产节拍和质量要求而不断提高的工作方法，使改善尽善尽美。本阶段共完成WHY-WHY分析112项，循环改善65项。

3.TPM“3”阶段——清扫、点检、注油基准书制定

TPM“3”阶段共开展了注油基准书制作及可视化管理、注油不合理发现、现场MTBF（平均故障间隔时间）制作与使用、故障收集及计划保全等10项内容，其重点内容是将前两阶段的清扫和发生源及困难源对策所开展的工作进行标准化。

从2008年3月进入TPM“0”阶段，到2010年6月进行完TPM“3”阶段，基本上是按照每半年一个阶段的方法，用了近2年的时间进行了TPM的三个阶段。公司每个阶段都贯穿了学习培训、深入实践、总结和提高。

三、推行TPM以来，公司重新规范和建立了许多管理制度

1.建立班组班前会制度

班前会制度的建立有三个好处：一是状态转换，使员工从休息状态进入工作状态。二是检查考勤（晨会）整理衣冠。三是通报当天工作情况及任务。还开展了班前会竞赛活动。建立了扁平化的信息传递和员工成长教育的平台。

2.建立改善成果命名制度

改善成果命名，体现了尊重员工、尊重创新的企业精神。如“陈胜彪铣床高速切削防飞溅”，标识牌就挂在设备上，让人人都看到了他的改善成果，荣誉回馈员工、成就员工。目前，公司已举办了4次改善成果命名大会，共命名54项重大改善成果。

3.规范6S管理制度

在TPM阶段活动中，编制了《全面可视化手册》，制定了色彩、线条、标识等诸多标准，使基础管理有章可循。

4.建立TPM报告会制度和“红黄旗”评定颁发制度

推进办每月初向推进委员会汇报上月推进工作情况，依据各单位现场情况、计划完成情况等多项内容，评定各单位获得分数，红旗“羚羊奖”是指推进工作较快，给与奖励；黄旗“蜗牛奖”，意即推进工作较慢，给予处罚。

四、TPM管理阶段性收获

公司通过扎扎实实的推行TPM管理，对员工来讲是观念的转变，对企业来讲是管理的提升。

（1）员工心态发生了良好变化，由刚导入时的不理解到理解去做；从拒绝参与到接受去发现问题；从被动去做到主动改善，员工心态发生了较大转变，为TPM的持续展开打下较好的基础。

（2）公司和职工个人实现双赢。几年来的精益生产推进，设备故障明显降低，仅设备维修开支就节约238万元，产值、利润收入连年大幅度提高，职工个人收入也在大幅增长，公司凝聚力增强，员工对未来充满信心。

（3）提高了员工发现问题和解决问题的能力，为员工成长筑平台。过去很多员工生产上、工作上、操作期间出现了问题习以为常，通过开展TPM以后，员工能够主动发现问题，知道用改善的方法解决问题。

（4）完善了基础管理，规范了标准作业。人、机、料、法、环的基础管理加强，防错技术的广泛应用、异常发现的激励措施，使标准作业持续规范。

（5）设备管理得到强化。TPM一个阶段一个阶段的推进，设备预防性维护得以加强。《设备操作指导书》 《设备清扫指导书》 《清扫点检注油指导书》 《设备点检表》都成为设备维护的日常性指导依据。备件管理、设备分类、设备巡查、目视化诊断工具以及全员参与的基础维护活动，使设备故障呈下降趋势。2006年公司设备故障停机总时间为4 430.5h，2009年为3 082.5h下降30%。

五、结语

（1）TPM是一种管理实践，在结合先进理论的同时通过实践的感性认识上升到理性认识，然后在实践中不断得到验证与升华。在推行过程中要敢于革新、善于革新，建立一套适合本企业的可行方案。

（2）推进TPM的关键因素是领导，领导的认识是否到位、领导是否带头做直接影响到TPM推进的成效。领导和员工要对TPM有清晰的认识，要树立不断求变、革新和改善的理念。

（3）推行TPM要持之以恒。在推进过程中要有坚忍不拔的精神，积极宣传，提高全员参与意识。