小微企业人力资源管理的对策——留住核心员工*

许琼娟

(云南广播电视大学经济学院，云南昆明650223)

每年的用工荒大多出现在岁末年初。2011年春节后，东南沿海的劳动力缺口再次出现，“用工荒”再次成为社会关注的焦点，甚至蔓延到传统的劳务输出大省安徽、河南等地。2012年的用工荒无论从程度、范围，还是结构，都出现了新特征。很多企业都在叫喊着：人力不足。小微企业的用工缺口在50%以上。刘易斯拐点出现了，用工荒刺激着人们的神经。中小企业的经营者们都各显神通，拿出十八般武艺来应对：有的大打感情牌，以情动人，留住可用之人;有的打出经济牌，抓住年终奖金的命脉，以此留住员工……

一、小微企业的发展现状

作为地区经济的重要组成部分，小微企业在弥补市场不足、繁荣区域经济、创造物质财富、增加职工就业和收入、促进社会进步中发挥着重要作用。至2011年末我国中小型企业已经达到4660万个。

中国工业和信息化部总工程师朱宏任在西安举行的“2010中国(陕西)非公有制经济发展论坛”上表示，目前中国中小企业总数已占全国企业总数的99%以上，创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等方面发挥了重要作用。占全国企业总数99%的中小企业，提供了全国80%的城镇就业岗位，上缴的税收约为国家税收总额的50%。这充分表明，没有量大面广的中小企业的平稳较快发展，就没有整个国民经济的平稳较快发展。此外，朱宏任表示，目前，中国65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。中小企业在国民经济中的地位可以概括为五六七八九。五是指中小企业税收贡献占整个税收的50%，六是指占 GDP的60%，七是指占进出口的70%，八是指承担就业80%，九是指数量上占整个企业数量的99%。小微企业是其中的主要组成部分，特别是在就业方面，解决了城镇就业的80%。

近年来，面对小微企业发展中的困境与难题，各地都加大扶持力度，让小微企业在“经济寒冬”中抱团取暖渡难关，不断培育民营企业“未来之星”。

在小微企业华彩成绩的背后，其发展过程中面临许多共性问题：产品档次低、管理水平不高、生产经营成本偏高、缺乏融资能力、缺乏自主品牌等。关键还是小微企业的“内功”没有练到家。

二、核心员工的概念

目前管理学界对“核心员工”还没有统一的定义，不同企业核心员工的范围也不完全相同。

美国UPS联合包裹运送服务公司认为其核心员工是司机，因为司机是UPS业务运转的枢纽。UPS认为司机具有在速递业务中所需要的重要技能，他们了解路线的特征，并主导着与客户的关系。

美国联邦航空署在其员工手册中将核心员工(KeyEmployee)定义为：占据组织核心位置、在组织内无法立刻找到合格的替代者，其职责无法转让给其他的组织成员，当他离开组织时，将严重影响和损害原有部门的功能和连续性。

核心员工的共同特点是都经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技术和技能，或有丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业会产生深远影响。他们特别重要，一旦流失，会对企业的生产经营造成相当大的负面影响，甚至危及到企业的生存，而且空缺的工作岗位也很难马上找到合适的替代人选，即使找到了，也要支付高额的招聘和培训费用。企业只有更加重视其核心员工，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业的核心员工是一个宽泛的概念，只要对企业的成长及发展有着影响和掌控作用的员工都是企业的核心员工。

私营中小企业核心员工的界定

三、小微企业人员及管理方面的特点

小微型企业规模虽小，但数量庞大，依靠团队力量，也会产生“蝴蝶效应”：一个小小的扰动可以通过系统的加乘作用放大。从发达国家的经验看，许多世界著名的大规模跨国企业都脱胎于名不见经传的小微型企业。比尔盖茨和艾伦创建微软公司时，原始创业资本只有900美元;惠普公司最初的创立者只有两个人，原始资本只有500多美元。在我国经济发展史上著名的“温州模式”、“苏南模式”、“义乌模式”，也是依靠数量众多的微型企业创造的奇迹。可以说没有无数家庭作坊式的小微型企业，东部地区就不可能在经济发展水平上遥遥领先于中西部地区。

但纵观小微企业，它们在人员和管理方面有着与大中型企业不一样的特点：

(一)小微企业人才流失严重，员工忠诚度不高。

由于小微企业在薪资及福利都无力与大公司抗衡，一般企业很难聘请到专业性人才，就算幸运请得到人才，也未必留得长久。因为小微企业大多是家族企业，一般非亲友员工发展机会小，所以员工忠诚度不高，一旦掌握了技术就会去寻找待遇更好的机会，企业因此也不重视员工培训，企业员工能力无法提升。

(二)小微企业晋升机会快，机会也多。

小微企业的员工个个都是多面手，员工可以从事更广泛的经营活动。虽然小微企业在人力资源方面有诸多劣势，但也有自己的优势，而这一特质使微小企业员工迅速积累经营管理方面的经验，成为微小企业成功的重要特点之一。

(三)组织结构呈扁平式，管理层次少。

小微企业由于人少，使得信息传递路径短，员工与管理层之间可以面对面进行沟通交流，这有利于信息在企业内部迅速、真实地传递。小微企业资本投入较小，绝大多数企业所有权与经营权完全统一，产权私有。

(四)情感管理为主。

企业家以及员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，更多的注重情感管理而不是职能化管理。

(五)管理方式不规范。

小微企业经营者习惯事必躬亲或直接发号施令，往往在工作手册、标准作业流程、员工管理规章、奖惩办法以及像样的财务报表等方面，没有建立明确的企业章程和各种管理制度。

(六)绩效考核不公平。

很多小微企业是家族企业，总害怕肥水流到外人田，在工资、福利、待遇等方面，家族成员的薪酬总比外人要高，而这些人管理、生产、销售等一系列业绩往往不如外人。

(七)缺乏员工培训体系。

创业者大多都不愿将有限的资金用到对员工的培训中，而且并没有将培训作为投资来看待。即便是有员工培训，大多数都是应急或被动式的技能培训，而缺乏对共同愿景、道德精神、团队合作等综合素质方面的培养，这使得小微企业不仅难以建立员工的归属感，更难形成企业的向心力和凝聚力，难以打造良好的团队精神。

众多的小微企业在发展中都遇到了“如何解决企业在快速发展过程中人才不足的问题”，“如何规划管理人员以及员工职业生涯问题”，“如何根据企业现有管理能力科学开展绩效管理问题”，等等。而这些问题都与“留住核心员工”相关连。

四、小微企业如何留住员工

进入知识经济时代后，企业需要高素质的人力资源，但小微企业自产生时就由于各种各样的历史的主客观原因导致自身先天不足，而在其后的发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、随心所欲的薪酬制度、独断专行的的管理作风、忽视员工的学习、培训及对人才自身事业的发展的职业生涯规划，再加上某些企业主自身的人格缺陷，使得企业发展受困于自身的“人才陷阱”。

据相关统计数据分析，我国民营中小微企业的员工流失率达到70%。而企业的发展，离不开人。痛定思痛，在当前这样的环境里，如何留住员工，留住企业核心员工，留住企业发展命脉的各类人才，已经越来越紧迫了。怎样留住核心员工呢?

目前，“宅”的家庭越来越多，许多家长喜欢“足不出户”，个个“低头族”，与孩子玩的能力、机会少之又少。因此，要想开展有趣、有效的亲子绘乐课堂，首先要从提高家长的“游戏技能”开始，让家长手中掌握吸引孩子的“利器”，使家长不仅在绘乐课堂上能与幼儿互动，回到家中也能随时随地与孩子玩起绘乐游戏。

(一)以良好的工作环境吸引人才。

良好的工作环境是企业吸引人才的关键。这是一种工作的氛围。创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力量，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。

良好的工作环境，不仅仅是一个硬件的问题，还包括精神层面的东西。企业在发展中逐渐形成的经营风格、经营思想，并在此基础上可以壮大发展的企业文化。企业文化表现为三个层次：表层(厂容厂貌，产品的性能结构等)，里层(厂规厂纪，工作制度，行为习惯等)，深层(员工的思想、信仰、价值观等)。

工作环境不是靠一时一事就可以成就的。这是一种长期的过程，是一个接力的过程。

(二)换位思考留住人才。

根据马斯洛的需求层次理论，为企业的核心员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且为他搭建一个上升的平台。当核心员工清楚地看到自己在企业中的发展前途时，才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

急他人之所急，想他人之所想。在信息瞬变的时代，小微企业管理者还应尽自己之所能为核心员工提供后续学习的机会，使他们不断更新知识，不断提高技能。这对留住核心员工很有必要。

(三)不拘一格降人才。

培养和造就企业优秀人才是一个系统工程，是一项长期而复杂的艰巨工作。企业选拔人才一定要广开渠道，比如通过调查访问发现企业人才、公开招聘企业急需人才、信息搜集企业有用人才、考试竞赛挖掘企业人才等。建立健全企业内部竞争上岗和待业机制，实现优胜劣汰，这样能激发企业员工努力提高自身素质，在各项工作中发挥积极性、创造性，同时也是最大程度地尊重任何一个岗位上的员工。

要想真正留住企业人才，必须制定公平合理的薪酬制度。薪酬是吸引、保留和激励企业人才的重要手段，是企业经营成功的影响要素。

比如对核心人员授予股权，他们就也成为了所有者，拥有了剩余收益权，因此他们的个人收益利益是与企业的价值增长利益保持一致的。授予股权，是一种着眼于长期的激励。

(五)合理的绩效管理。

激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原来的行为;反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正或放弃原来的行为。对实现目标行为进行实事求是的评价，可以对人才的稳定起到十分重要的作用。因此企业一定要建立公平合理的绩效评价系统，这有利于企业人才的相对稳定。

企业中的核心员工所担当的工作有异，对于企业的发展所起的作用各不相同。因此应该将核心员工的业绩职责与企业的战略发展联系考量。设置关键的绩效指标及其权重，并按一定的时间(季度或月度)为单位对于绩效指标进行调整。

关键绩效指标的设定应该遵循一个原则，就是与企业发展的目标相一致。通常在设计绩效指标时，首先要理顺企业的战略目标和阶段性(年度)目标，然后使用目标管理法(MBO)、平衡记分卡(BSC)等工具分解出企业要采取的战略举措，分析企业的核心成功要，提取企业的核心衡量指标，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落到实处;从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指标的设计思路能确保部门和员工关键绩效指标，能有效地服务于企业战略的实现，使以战略目标为导向的企绩效管理体系更具有完整性和系统性。

按不同岗位核心员工的需求给予不同的激励，实施合理的绩效管理能加强更多人的公平感。

(六)提供条件，为员工创造“归属感”。

打工的80后夫妻越来越多，很多夫妻都选择在同一个城市甚至同一个工厂工作，企业可以为这些工人提供“夫妻房”，为他们营造家的感觉。很多核心员工频繁的跳槽很重要的一个因素就是没有归属感，若是企业能为他们解决这个问题，员工找到了归属感，有了家的感觉，用工就不会荒。甚至有实力的公司可以帮助解决员工的孩子的上学问题，让员工彻底安定下来。这样员工对企业已不仅仅是雇佣关系了，工作效率也会大幅提升。

在新的世纪里，随着经济全球化、科技全球化、金融全球化、贸易自由化进程的加快，知识产权制度的重要作用已日益凸显。未来世界的竞争归根结底是经济实力的竞争，归根结底是科技创新能力的竞争，归根结底是知识产权的竞争。小微企业一定要摒弃那种依靠廉价的劳动力和资源来赚钱的念头，应兼顾内外，应重视“硬技能和软知识”，给予核心员工应有的关怀和尊重，合理化解企业文化差异、新老员工之间的摩擦等导致人才流失因素，完善各种管理制度，留住人才，防止“一次年假导致一次调整，一次洗牌，一次换血”的恶性循环，才能使企业平稳、有序、持续发展。

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