项目经理负责制在路灯工程中的应用

杨涛

摘要：项目经理负责制是目前工程项目管理领域先进的管理模式之一，本文主要结合路灯工程的特点，探讨了项目经理负责制在提升路灯工程建设方面起到得重要作用，全文从对项目经理负责制的基本认识、项目经理负责制的具体实施思路以及项目经理负责制在路灯工程建设方面应用的具体措施进行了相关的解述，为路灯工程建设企业，尤其是类似路灯管理处这种自建自管的企业提出了一套应用项目经理负责制的可行性办法。

关键词： 项目经理项目经理负责制路灯工程原则措施

引言：

工程项目是市场经济条件下链接资源与资本、人才、产业的桥梁和纽带，没有工程项目的带动，就没有产业（行业）的发展；没有大项目的带动，就没有大产业的崛起，也就不可能有企业的跨越式发展。工程项目管理是工程建设中最为重要的方面，而项目经理负责制则是目前最先进的管理模式之一，如何将项目经理负责制在路灯工程管理中加以应用，并使之与路灯工程特性相适应是我们目前路灯建设单位需要解决的一个重点课题。

说到项目经理负责制，不得不从基本说起：

一、对于项目经理负责制的基本认识

明确项目经理负责制的基本内容。

项目经理受企业法人的委托,代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理,实现企业在工程项目管理目标,即:企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这3大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。

2、 落实项目经理负责制的基本条件:

一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方,总包与分包方、监理方、设计方以及政府有关部门等各方面的关系,保证工程项目的协调有序实施。

二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理负责制的落实。

三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。

四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),三管理(现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。

二、具体执行项目经理负责制

1、 是要抓项目质量：在抓项目过程中，进一步推进项目经理负责制，坚决克服墨守成规、怕担风险的思想观念，坚定地抓项目、贯彻ISO9000质量管理体系的理念，做好重大项目建设的质量管理工作。

项目质量的控制分为两个方面，一是单位内部质量的控制，二是对分包单位质量的控制。目前在很多路灯建设工程中，我单位扮演着很多的角色，既是施工方又是监理方，既是建设方又是设计方，所以内部质量控制的尤其重要。而对分包单位质量的控制，是项目部进行质量控制的关键，也应该是工程管理部门进行工程控制的重点。

2、 是要抓项目成本：经济效益是企业赖以生存的根本，而成本控制则是增加经济效益的基础。在推行项目经理负责制的过程中，抓项目成本也是工作的一个重点。

在施工项目中，对原材料的管理是影响项目成本的最主要因素，由于原材料来源于市场，市场价格水平的变化直接影响项目成本目标的实现。大宗材料应集中采购，采用公开招标的方式进行。材料的成本控制还包括对分包单位领用甲供材料的控制，甲供材料基本都是价值较高，数量较大的主材，如路灯管线、电缆、灯具等。这就要求设计与预算时，图纸及预算中材料与实际使用的规格和数量上的准确性、一致性。对分包单位领用甲供材料的控制，还可以采取实地测量的方式进行抽检。在施工过程中，督促分包单位加大管理力度，协调好和其他施工单位的交叉施工，保护好已施工的管线，尽量减少或避免因外力损坏管线而发生的工程签证。

3、 是要抓项目责任：抓项目责任主要体现在落实岗位责任制。要明确岗位职责，专人专事，杜绝过去工作中存在的有事大家管的局面，通过落实岗位职责来确保责任的可追溯性。通过岗位责任制与绩效考核相挂钩来增强责任感，客观上提升工程建设质量。

抓项目，还需要创新机制体制；需要大力倡导团队精神，团结协作。要明确项目建设责任主体，增强责任心，分解压力，激发动力，形成合力。进一步理顺项目部内的管理机制，任务下达的同时也要做到职权下放，以最大限度发挥各项目部成员的积极性、主动性和创造性，更大程度增加其自我发展、自我管理、自我壮大的能力。

三、结合路灯工程特点制定实施原则及相应措施

1.对“合同造价在200万元以内的项目，简化工作流程；合同造价在200万元以上的项目，按照江苏省道路照明优质示范工程完成；并需明确写入《工程项目管理办法》，使之成为南京路灯工程项目管理工作的量化、规范化的准则。

2.提高分包工程劳务队伍的准入门槛，建立有关劳务作业公司，完善蓝领劳务队伍建设，加强管理，夯实基础，提高竞争力。制定《工程（劳务）分包管理办法》并明确规定：“专业队伍实行严格的公司内部专业施工承包市场准入制度，各工程分包专业队伍，必须从《合格供方名单》中择优选用。”

3. 实行建设项目经理负责制，落实岗位责任制：采用新型的管理组织和考核模式，寻求项目的科学管理和管理创新。工程建设中，以市场经济的思维方法建立工程项目的管理组织模式。全面实行项目经理负责制，建立工程部与各工程项目部的管理体系。如成立以工程部经理为首，分管副经理和各工程项目经理为成员的工程建设领导小组，负责前期提供开工和施工的必备条件，重大设备、材料招标要求，由项目部根据合同和实际确定的工程工期、质量，全面协调项目经理部与各职能部门的关系;以各项目经理部负责对公司确定的“三大控制”目标进行有效控制，并对工程施工质量负责。两者条块结合，通力协作，就可以做到了成本、工期、质量三落实。这种围绕既定目标全过程负责、明确分工项目经理负责制的建立和实施，将可实现项目建设过程中责任明确，责、权、利高度统一的目标;如加入经济杠杆的风险考核制度，更将充分调动项目经理部及成员的积极性。

4．应用信息技术优化设计和施工方案：以严谨科学的态度，分析论证项目进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素，应用信息技术优化设计和施工方案，以关键线路作为控制关键，实施进度的动态控制，及时调整进度计划，加强工程进度监控，缩短建设工期，确保工程实现预定目标。

5.加强施工质量过程控制：加强施工质量过程控制，把好工程质量关。一是把好设计文件会审设计交底关，全面审查项目施工组织或施工方案;二是按照《产品质量法》、《工程质量管理条例》等法规，把好材料设备进场验收关，杜绝劣次产品进入施工现场;三是按国家技术标准、工程验收规范、工程设计文件，加大工序质量控制验收，实施质量监督、跟踪检查、工序验收的过程控制措施;四是做好分部工程的质量核验工作。

6.加强文档资料的管理：制定有关工程竣工验收、文档资料、工程竣工资料归档等管理制度和规定，实行文档资料的制度化、规范化管理。工程各参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料，工程竣工资料和项目档案经档案管理部门认可接收、签发归档交接单之后，才予接收，做到有效、及时、规范工程项目档案。

7.加强各级人才管理。路灯行业是一个劳动密集型行业，很多工作靠工人去完成，只有从实力、经历、履约能力等各方面进行严格考量， 才能选择到优秀的劳务队伍，保证工程的进度和施工质量。成立劳务作业公司，吸纳优秀的劳务队伍，是完善企业四支人才队伍建设，培养技能型人才尤其是公司发展所急需的特殊工种的技能型工人，增强企业竞争力的必由之路。

8. 解放思想。思想是行动的先导，解放了思想，转变了观念，完善了企业的规章制度，就要脚踏实地去执行。把执行力作为一个突破口，不断强化执行力，才能使企业各项生产经营工作迈上一个新的台阶，实现持续快速健康发展。而进一步推行以项目经理负责制的工程建设项目管理模式，就是加强路灯工程建设项目执行力的一个体现。

参考文献：

成虎 《工程项目管理》 中国建筑工业出版社 1997

田振郁 《工程项目管理实用手册》 中国建筑工业出版社

孙饶、周刚、王光建 《对提高施工企业生产率的几点建议》 中国建筑工业出版社 2001

崔秀山、王德育 《项目目标责任成本管理》 中国建筑工业出版社 2001

田金信 《建设项目管理》 高等教育出版社 2002