商学院

　　1美国董事学会战略攻击还是风险近视？
　　文/ Steve Mader
　　
　　风险不是需要避免的东西，而是一种关键的战略要素。
　　在风险与战略的十字路口，压力陡增。2008年的金融危机让世界各地的董事会意识到，他们所不了解的各种风险将给他们带来伤害。如何界定、锁定和管理风险自此在董事们的脑海里逡巡不去。哪些风险是监管的重点？如何测度每一种风险？太过注重风险规避是否也会带来风险？与此同时，风险的概念不断扩大，财务风险、操作风险、安全风险、声誉风险、技术风险、人才风险……似乎无休无止。
　　董事和CEO们都清楚，做生意就是冒险，所以风险无处不在。因此，风险不是令人不悦的负面词汇，而应该是优秀战略的关键要素。不过，这一结论又引出了一个让董事们尴尬的现实：他们对于公司中战略监督的施行也不满意。经常可以听见董事抱怨：十年过去了，董事会处理战略的方式一点没变。不少董事会因萨班斯法案而纠结于监管问题多年，然后正当他们终于将一切置于控制之下时，却遭受了金融危机的打击，不得不继续为风险伤神。
　　董事会、董事个人和CEO们对于战略监督该如何实施的观点大相径庭。监督与干预管理的分界点在哪？如何分配特权？这种关于界限的问题十分敏感，但确实值得去解决，其将利于董事会提升公司管理。
　　去年Korn / Ferry公司访问了100强企业的部分首席董事，他们都很渴望谈论一下如何推进董事会在战略中的作用。他们认为董事会适度地介入战略能够帮助管理层识别风险，就面对的风险给予管理层一些建议。虽然最好的实践方式会各有不同，但是，很显然董事希望参与战略的制定过程。
　　将风险从战略中隔离出来的弊端在于董事会可能会得“风险”近视，即太关注可能出现的错误，而忘记了如何取胜才是要点。很多董事会已经意识到这一点，或许正因为如此，才没多少董事会设立独立的风险委员会。
　　2011年，风险/战略的议题兴起。公司是会发动战略性攻击还是舔舐伤口？也就是说，董事会将从战略还是风险的角度来规划公司的2011呢？从当前董事会发出的讯号来看，其强烈地指向同一个方向：聚焦战略监管，风险监管就将紧随其后。
　　
　　2哈佛商学院迷失的领导人
　　文/ Bill George
　　
　　近几个月来，不少高层领导离奇下台，如前IMF主席、法国政治家卡恩（Dominique Strauss-Kahn），传闻中巴菲特的继任者大卫·索科尔（David Sokol），惠普CEO马克·赫德（Mark Hurd）等。这些优秀的领导人在自己专长的领域都非常成功并且正处于职业生涯的巅峰，但令人费解的是，为什么这些以正直诚实和领导能力著称的人会参与不道德活动？为什么他们会拿自己成功的事业和无瑕的名誉冒险，换取微薄而短暂的好处？他们是不是觉得自己不会被逮着或者相信崇高的地位能使自己凌驾于法律之上？他们只是初犯还已经是惯犯了呢？
　　这些犯了错的领导人不一定是坏人，而可能只是迷失了道德标准，在诱惑面前屈服了。没人会为了欺骗或者作恶而去担任领导角色，只是人都曾做出过深深后悔的事情。
　　人们为何想当领导？大多数人不仅仅是为了权力、财富和名声；在作为领导人的路上，会不断出现新的奖励——奖金支票、报纸文章、特权、股票增值——促使他们的欲望不断膨胀，不自觉地希望一切能够一如既往地一直持续下去。这种渴望如此强烈，令他们不惜抛弃长年来管束自己行为的道德标准，做出奇怪甚至违法的举动。压力与诱惑，如同一个漩涡，陷进去，就很难回头。要想避免掉进压力与诱惑的漩涡，领导人需要重视个人发展，为自己的心灵找到一枚罗盘，实现从“英雄”到“公仆”的心态转变，构筑以价值为中心的领导力；不再追求金钱、名誉和地位带来的外在的喜悦，转而通过做出有意义的贡献来发掘内在的满足感。在平衡压力方面，可以选择冥想、瑜伽、祈祷，长跑、散步，或者笑话、音乐、电视、体育赛事和阅读，具体选择什么方式不重要，关键是能够帮助舒缓压力，保持清醒的头脑去思考工作与个人问题。此外，领导人还应该通过配偶、伙伴、良师益友或者支持团体来帮助自己形成以价值为中心的领导理念，鼓励他们坦诚地、直接地指出自己的弱点和错误，告诉自己事件的真相。
　　
　　3克兰菲尔德商学院应对政治风险
　　文/ Tazeeb Rajwani
　　
　　大量的跨国公司并没有完全理解如何应对政治风险。如今在中东和北非上演的国际事件无疑已经证明了政治风险对公司的重大影响。从本质上来说，政治风险是指由于政局或者监管环境不稳导致公司损失的风险。恐怖行动、战争和军事政变都是政治风险的极端例子。被政府没收资产或者存在类似的威胁也都可能给公司股价带来灾难性的冲击。
　　是时候吸取教训了。看看埃及和最近的利比亚、叙利亚，财产被毁、道路封锁、经济下滑，供应链受阻，不少跨国公司不得不暂时关闭当地的业务部门，背后的经济损失巨大。因此，所有公司都应该认真思考一下政治风险了，以下五点建议或许有助于提升公司的政治风险管理能力。
　　1.保险。保险是缓解政治风险的一大利器。虽然宏观层面的政治风险和大灾难很难管控，但在公司层面，通过购买保险可以规避一定的政治风险。保险最好仅仅用作绝对的自动保护机制，公司还应配以更多前瞻性的政治风险管理战略。
　　2.控制程序。公司需要具有前瞻性，主动避免明显的政治风险。一些大公司特地聘请了专业的首席风险执行官负责政府事宜，其主要职责是辨识潜在的政治风险；而小一点的公司则由CFO和CEO担起了这个责任。但不论如何，公司里总有一些人负责管理政治风险。
　　3.有时候政治风险无可避免，管理层需要认识到这个事实，即他们不可能识别每一个政治风险。因此，管理层应该尽早制定退出策略，在持续经营的基础上不忘评估替代的投资方案，特别是在公司投入资金建设当地基础设施的时候。
　　4.理解宏观和微观政治风险环境。微观层面的风险影响行业或者项目，而宏观层面的风险则会影响整体经济。应对微观风险的方法很简单：投资其他行业，寻找新的合作伙伴，再不济还能提出索赔。而宏观风险就没那么容易应对了，一旦所在地区封闭边境、货币贬值，甚至进入内战状态，公司投入的钱就等于打水漂了。
　　5.分散政治风险。不要将所有鸡蛋放在一个篮子里的原理在应对政治风险时也适用。跨国公司在不同的地区投建分部，除了应了解公司在当地能够获得的收益外，还应该清楚面临的风险与成本，整体衡量各分部的得失。
　　
　　4欧洲工商管理学院招聘截止日期悖论
　　文/ Mrinalini Reddy
　　
　　如今的人力资源市场显然是买方市场，特别是在发达经济体，失业率在令人神伤的9%左右徘徊。于是，公司在招聘职员时能够在一定程度上采取最有利于公司的举措——给录用通知限定紧迫的截止日期就是其中之一。虽说雇主希望他们欣赏的应聘者立马接受职位本无可厚非，但是新的研究表明，在工作机会上设定时间限制可能引起深远的消极反应。
　　紧张的截止日期常常引起“交互诅咒”，最终导致公司的这种举措成为“交互诅咒”的牺牲品。欧洲工商管理学院教授Neil Bearden和Ilia Tsetlin发现，较短的录用通知截止日期会引发负面情绪，而且这种情绪的持续时间往往超过劳动合同双方的协商阶段。雇主也许能够通过这种方式更好地管理招聘成本，但是接受了这一工作机会的雇员多半会产生抵触情绪，对于工作和公司的投入度都可能减少。
　　因此，公司不能目光短浅地只关注他们能否成功地雇到应聘者，而应该仔细考虑能否与雇到的员工结成成功的伙伴关系。没有好的开始，就难有好的结果，公司将不得不从头开始招聘——此间的成本将更为高昂。所以，公司要把眼光放得长远一些，将招聘作为一种关系建立过程来对待，考虑接受了录用信上截止日期的人们是抱着何种心理进入公司的。
　　研究还发现，较短的截止日期会导致较低的接受度，较之普通的或者较为宽裕的截止日期，应聘者更容易放弃时间紧张的录用机会。