蒋武吉“被电”

　　首先确定一个人到哪里做总经理，我们只需要定好他的方向是什么、不能做的事情是什么。至于你先开多少码，后开多少码，这个绝对放心让总经理去做。这个方式从总经理传递到总监、从总监传递到部门经理，层层传递。也就是因为这样，他们都比较hjgh，因为这是他们自己成就的东西
　　
　　一次打假时意外的“触电”，改变了博洋家纺的命运，将其重新拉回到增长的轨道上来。为了不再重蹈小富即安的困境，有着多年行商经验积淀的公司董事长蒋武吉下了重注：从组织到战略、人力资源，全力发展电子商务，“钱不花出去就不会有未来”。
　　
　　打假“被电”
　　
　　作为中国家纺最早发迹的品牌之一，博洋家纺一度被网络上层出不穷的李鬼们困扰。不得已，公司选择依法维权。“那时候做了一个现在想来比较不聪明的做法，就是在网上打假，当时的心态是先打假再自己玩网上销售。”不过很快蒋武吉坦言发现有些不对劲——花了很大成本、把假货买回来，请律师打官司，却连造假者的仓库都找不到。一次不经意的贵人邂逅改变了蒋武吉。贵人建言“不如你自己先在网上卖产品，让顾客看到你的真货在哪里，这样让顾客可以有选择”。于是，博洋家纺两年前开通淘宝店，正式进军电子商务。
　　这一次的“被电”让蒋武吉尝到意外的甜头，“做之前知道电子商务市场很大，但完全不知道有多大”。传统的家纺业销售渠道是百货商场、专卖店，一般只能展示5、6张床，要看更多需要占用更大的店面或者投入大量的服务时间。而网上则可放置海量信息，例如面料、设计理念、技术元素、价格等，效率得到很大提升。2010年，博洋家纺的电子商务销售超1亿元，约占总营收的17％。这给了蒋武吉信心，他将今年电子商务销售额定在3.5亿，准备占到总营收的三成，并且最晚在后年会超越线下销量。
　　显然，此时的蒋武吉已将电商渠道提升到“复兴”战略层面考虑，这对曾处于家纺业第一梯队、其后衰落的博洋来说意义殊同。公司一位高管坦言，“早期曾一度居行业榜首的成功，让我们有点失去方向；别的品牌都在进步，而我们却停滞不前，很快就被别人超越了。”
　　“凡是电子商务相关的。重视再重视都不过；凡是电子商务相关的，投入投再多都不过。”博洋家纺母公司博洋集团董事长戎巨川如是说。
　　
　　分久再合
　　
　　传统企业同时做传统销售和电子商务往往会遇到瓶颈——面临“左右手互博”问题，特别是两种渠道的价格差异。蒋武吉坦言，“每个发展电子商务的传统企业都面临这样的问题，肯定是有纠结的。线上线下的关系就像一个硬币的两面，你看到1的一面时是硬币，还是花的时候?不管线上还是线下，都是做博洋这个品牌，这是基本点——首先是一个整体。但既然要分，就要有分的样子。”
　　怎么分出个样子?博洋家纺的策略是一体两翼，线上、线下均有单独的产品，双方有交集。在现有的博洋、艾唯、棉朵、喜布诺、乐+以及博洋宝贝两个品牌中，主体的博洋、艾唯线上线下都做；乐十、棉朵是纯粹线上品牌，成为一翼，余下品牌成为另一翼。品牌管理方面，线上部分会增加适合较低客单价的产品，线下则侧重个性化的、高附加值的产品。至于最敏感的价格，“同样产品当然是同样的价格，不然怎么玩?不过可以这样操作。线上线下都有会员卡，不同程度的折扣。”蒋武吉称。
　　好的管理策略必须要有相应的组织架构保障。2011年1月起，蒋武吉将所有品牌线上、线下运营都单独成立公司，完全独立运作。他把传统企业同时做线上线下业务的发展分为三个过程：独立——协调——融合。独立操作时，线上线下肯定会有摩擦，“明确哪些事情能做，这保证独立性；哪些事情不能做，也就是需协调的问题。比如说促销，如果线上线下要都做活动，就必须协调，否则就是自己跟自己过不去”。在融合阶段，蒋武吉举例说，线下很多生意的客单价在2000元以上，每年都随着消费者收入和需要的提升而上涨，而线上客单价相对低。经过公司努力，虽然线上线下客单价还有较大差距，但现阶段冲突并不严重。到两者比较接近时，线上线下价格就可以完全统一了。
　　“融合首先是价格一样，然后通过研发把货品做好，最后追求核心的利润点。品牌如果对价格依赖太多就不会有未来。”他说。
　　
　　让人才high起来
　　
　　当被问及公司做电子商务最大的挑战何在，蒋武吉直言谈不上挑战，因为挑战好像意味很痛苦，做电子商务就要快乐。“我们创造机会让员工high起来，非常high，high以后他们的能量会彻底变化，能感染更多的人。整个团队就会继续开放、宽容。这时候你会发觉他们敢于提出原来看来很高的目标并且去达成。”他表示，自己做电子商务最high的是经常看到精彩创意的实现，而每年3-4倍的、传统企业无法想象的高增速倒是其次。
　　马云在阿里巴巴的代号是风清扬，已过不惑之年的蒋武吉在博洋家纺的代号是“老蒋”。对待人才，“老蒋”的做法很特别。“首先确定一个人到哪里做总经理，我们只需要定好他的方向是什么、不能做的事情是什么。我们制定一个方向，例如去杭州，不能做的事情是不能碰高速上的栏杆，花多长时间是事先沟通清楚的。至于你先开多少码，后开多少码，这个绝对放，心让总经理去做。这个方式从总经理传递到总监、从总监传递到部门经理，层层传递。也就是因为这样，他们都比较high，因为这是他们自己成就的东西。”
　　齐家家居网CEO邓华金曾直言想派人去竞争对手挖人才，电子商务人才太稀缺。蒋武吉认为电子商务人才缺乏的问题很严重。“人才问题逃避不了的，只能在痛苦中前进了。我的看法是挖人解决不了根本问题，只能解决眼前的问题，一味挖人企业氛围不会好。”他说。
　　由于家纺电子商务高速发展，蒋武吉让手下做计划时不定年度目标，“年度目标可以放卫星”，只定季度目标，随着季度目标发生变化随时调整年度目标。为跟上这种步伐并在业界占得领先，博洋家纺最近发力研发。“钱不花出去就不会有未来。”蒋武吉感慨，“过去几年的传奇就是苹果，本来个性的东西一下子变成了全世界共性的东西，这就是研发的巨大力量