前瞻观点

　　美国的经理为何“最好”
　　为什么美国的企业是世界上管理得最好的企业呢？近期，哈佛商学院、伦敦政治经济学院、麦肯锡公司和斯坦福大学联合进行的一项研究得出结论，美国的经理们是世界上最好的经理，紧随其后的是日本、德国和瑞典，而巴西、中国和印度的经理则在管理排名中垫底。调查显示，美国的经理们之所以做得更好，是因为他们能够更好地管理并激励员工。调查还显示，美国企业在奖励并提拔好员工、培训或者解雇不好的员工方面动作非常迅速，而且非常无情。美国的经理能做到这些是因为：1.更多竞争。大而开放的美国市场产生了快速演变的管理风格，只有管理得最好的企业才能够生存。2.人力资本很重要。从传统上看，美国人上大学的比例高于其他国家。3.美国有着更为灵活的劳动力市场。这使得雇佣和解雇员工都更为容易。
　　
　　何时实行集中化管理
　　集中化管理与分散化管理的利弊之争永无休止，对于大多数企业而言，这仍然是一种令人左右为难的困境。近期，伦敦Ashridge商学院Ashridge战略管理中心主任Andrew Campbell及其合作伙伴通过研究指出，企业在决定是否进行集中管理时需要回答三个问题：1.集中化管理是硬性规定吗？例如，法律规定，一家企业的年度报告和综合账目必须由首席执行官签署，因此，不可能将这项任务委托给业务部门去完成。2.集中化管理能否大幅增加价值——达到10％？企业应做的是，设置一个足够高的门槛，使集中化管理的好处可能远远大于其弊病，从而值得去承担这些风险。3.集中化管理是否风险很低？只有当消极副作用的风险很低时，企业才应该采纳集中化管理提案。在这三个问题中，只需有一个答案是肯定的，一项集中管理提案即可通过。
　　
　　创造力会导致不诚实
　　创造力带来的只有益处吗？近期，哈佛商学院教授Francesca Gino和Dan Ariely的研究证实了创造力的潜在害处：可能会滋生更多不诚实行为。发散思维和灵活性认知主导人的创新过程。研究发现，当个人有目的地进行创新行为时，由于自身特质或周遭环境的影响，这两者程度较高的人更容易产生不诚实行为——发散思维激发个体避开道德法则另辟蹊径，灵活性认知使人们更多地关注自我、重释信息。因此，创造性的人格会导致个体道德准则或价值观念的松懈，尤其是当自我利益被激活时。不仅如此，个体创新的强烈动因也使他们更加为自己的行为辩解。一项调查还证实，从事创造性职业的雇员更容易在工作中出错。
　　
　　领导力的“一体两面”
　　近期，美国多领域管理大师詹姆斯·马奇指出，领导力有两个基本维度：疏通水管和书写诗歌。“疏通水管”指有效应用已知技术完成任务的能力，马奇指出这要求至少四个因素：1.胜任力。确保懂的人在做事，把不懂的人排除在外。2.主动性。问题在大多数情况下就地、及时、自动得到解决。3.认同感。组织中的人同呼吸、共命运、互相信任、认同集体，为自己身为组织的一员感到自豪。4.协调力。个体的自主行动被有效地、快速地、低成本地协调起来。实现有效的领导还需要领导者是一个诗人，需要领导者在行动中寻找意义，为生命涂抹色彩。马奇提出领导者有两样武器可以用来实现这一目的：权力，用来鼓励其他人成长壮大；话语，用来描述愿景、引人追随。能兼顾“疏通水管”和“书写诗歌”才是绚烂背后朴素而有效的领导力。
　　
　　用户体验设计的5项原则
　　近期，阿里巴巴的资深交互设计师宋磊总结了用户体验设计的5项原则：1.同理心。设计师在设计产品时要能够换位思考，体会用户的立场和感受，置身于用户的场景中思考和处理问题，理解用户的行为特点和行为差异，这时设计出来的东西才会贴心。2.简洁就好。简洁的本质是让设计师了解用户在单个页面只会有一个主任务和主流程。3.把主动权还给用户。很多时候网站出于商业、营销等因素的考虑，会帮助用户作决定，引导用户做一些他所不愿意或者反感的事情。把决定权还给用户，其实是体现了对用户的尊重。4.帮助用户完成任务。互联网更容易收集用户的相关数据，描述其在网站中的行为轨迹。这些数据的应用有助于网站了解用户的意图，聪明地帮助其做一些烦琐的事情。5.动态看待用户水平。不要把用户想得太笨，也不要把用户想得太聪明。
　　
　　从人才流失中受益
　　传统的观点认为，员工离职意味着企业有形和无形资本的损失。日前，INSEAD商学院博士后研究员佛里迪瑞克·高达及其伙伴针对创意产业所作的一项研究发现，企业可能受益于员工的离职。研究者发现，当离职者在新公司发展新业务关系的同时一般会和原公司保持联络，这些联络就为两个公司之间架起了非正式的沟通桥梁，原公司可以从中了解竞争对手的动态。同时，不少公司还从返聘离职员工中获益。因此，在人才策略中，对离职员工的延续管理和对在职员工的管理与激励同样重要。公司应该在前雇员管理方面做出更大的投入，比如建立在线和非正式的前雇员联系网络，关注这些“离校校友”的动向，以及为他们介绍更好的就业良机等。
　　
　　商业模式的四个要素
　　哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森撰文指出，商业模式的四个密切相关的构成要素是：1.客户价值主张。凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户完成某项重要工作的方法。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，你的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越卓越。2.赢利模式。赢利模式是公司如何既为客户提供价值又为自己创造价值的详细计划。3.关键资源。关键资源是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，这里我们关注的是那些可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。4.关键流程。成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性。
　　
　　让顾客激励你的队伍
　　更适合完成激励任务的人是谁呢？沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特给出的答案是：最终用户。最终用户可以让员工将自己的辛勤努力对应到一个个具体的名字或一张张生动的脸庞上。不过，最终用户的力量远不止于此。研究发现，在传递激励人心的讯息时，员工更愿意相信最终用户，而非企业领导人——当领导者试图提供鼓舞人心的消息时，许多员工都会持怀疑态度，认为领导者只是希望让他们更努力地工作而已。换句话说，最终用户见证了员工工作的意义。许多研究人员都发现，人们不仅关注自身利益，也关注自己的工作是否为他人、为社会作出了积极的贡献。因此，在各种环境中，把激励的任务外包都是卓有成效的做法。
　　
　　用对手的方式自我攻击
　　近期，通用汽车公司的高管们参加了一次演习：将高管分为六组，并向每个小组提供一套关于竞争对手公司的材料，之后，要求各小组成员制定一个策略来攻击通用公司。高管们必须考虑将通用的哪些业务领域作为攻击目标，并运用竞争对手的独特优势，用最有效的方式将通用打败。公司CEO表示，通过“跟公司对着干”的演习，通用公司就能抢先一步，赶在竞争对手发现和利用这些弱点之前采取行动。沃顿商学院管理学教授万克尔·尤辛表示，即使这种做法伴随着短期的痛苦，但是仍然值得其他公司效仿。通常情况下，做到这一点很难，特别是它要求自己团队的高管站在竞争对手的角度，用第一人称侃侃而谈他们可能采取的残酷竞争策略。
　　
　　给销售人员更多的时间从事销售
　　大多数销售代表花在销售上的时间实际上还不到自己工作时间的一半。日前，麦肯锡的研究者指出，企业应重塑销售业务，使销售人员能够专注于自己真正的本职工作。企业应调整销售业务，以最大限度地增加销售和建立关系的时间。企业应着力于发现可以改进销售流程、提高销售效率的机会，进而优化整个销售流程。最重要的是，企业要克服来自企业内部各方的阻力积极实施变革。着眼于整个组织的销售业务并非易事，整个销售流程的变革也相当困难。然而，对销售业务以及客户支持部门的重叠部分精简得越多，客户满意度就越有可能获得提高，因为它使交易能更快完成，争端能迅速得到解决。在一些大型企业，其改进结果往往可能是收入提高数亿美元和销售成本的大幅降低。
　　
　　（编辑：王文正 wwz83@163.com）