前沿视点

　　预测对手的反应
　　作战略决策时务必弄清竞争对手将会作出何种反应，但这么做的人并不多，因为难度较大且很烦琐。不久前，麦肯锡的研究者提出了一种简易的方法（将所有分析提炼为三个问题）：1.对手究竟会不会作出反应？对此，你可以自问4个问题——对手会觉察你的行动吗？对手是否感觉到了威胁？采取对策是否会成为对手的头等大事？对手能否克服组织惰性？如果有任何一个问题的答案是否定的，对手采取行动的概率就会很低。2.对手会认真考虑哪些对策？绝大多数对手考虑的对策不会超过3个，几乎每个对手都会考虑最显而易见的策略。3.对手最有可能选择哪一个对策？你要模拟对手的决策过程，用它的判断标准和分析方法确定哪一个选择能带来最大回报。
　　
　　让产品学会沟通
　　不久前，得克萨斯大学心理学和营销学教席教授阿特·马尔克曼（Art Markman）指出，在评估新产品设计时，企业应该考虑一下产品和用户的沟通方式。企业可以问几个简单的问题：1.这类产品有什么沟通惯例？所有沟通都涉及对最佳沟通方式达成共识，同样，产品沟通久而久之也会产生惯例。在没有任何提示的情况下，改变产品沟通惯例会让用户很难接受。2.主要沟通什么？对于复杂的产品，如电脑软件，可能需要与用户进行多种沟通。但对于较为简单的家用产品，消费者只想知道产品是否已经开始工作，什么时候需要再次购买。3.产品沟通的时机有效吗？产品必须在恰当的时候传递信息，不然人们就不会一直使用这种产品。认真考虑产品沟通的方式，可以对产品设计决策产生重要影响，并最终决定新产品的成败。
　　
　　重大决策十二问
　　不久前，诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman) 及其合作伙伴提供了一份列有12个问题的检查清单，可以帮助高管提升决策质量。这12个问题分别是：1.是否有理由怀疑该提案存在动机性错误，或者说，提案团队是否会为了私利而犯错？2.建议者是否感情用事？假如建议者对提案有很深的感情，就容易低估风险，而夸大好处。3.提案团队内部是否存在不同意见？那些敢于在决策过程中不随大流的人，他们的意见尤其值得关注。4.提案团队对情况的分析，是否过多地受到类似显著事例的影响？5.其他可靠方案都考虑过了吗？简单的方法是，要求下属在提出建议时务必附上至少一到两个备选方案，并阐明它们各自的优缺点。6.如果要求你一年之后再就此事作决定，你会需要哪些信息？你需要克服“所见即全部”的偏见，强迫自己检查资料是否充足。7.你知道提案中的数据是怎么来的吗？8.你是否看到了光环效应？提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功，它就能在另一个领域照样成功？9.建议者是否深受以往决定的羁绊？10.对基本情况的估计是否过于乐观？预测与目标不一样，目标应当远大，而预测必须准确。11.假设的最糟情况是否足够糟糕？12.提案团队是否过于谨慎？人们普遍有规避损失的倾向，这就造成了他们过度保守。
　　
　　判断员工的“激情”
　　每个企业都希望员工满怀激情，热爱工作。然而，最近有心理学研究表明，并非所有形式的热情都是可取的。研究者把激情分为两类：和谐的和强迫的。和谐的激情源于工作带来的内在喜悦，人们有意识地控制工作，与其他生命活动和谐一致；同时知道什么时候脱离（当希望享受其他活动，或进一步投入变得太危险时）。因此，工作与生活的其他领域不冲突。但强迫的激情则不同，它会导致工作倦怠。那些怀有强迫激情的人视工作为激情的表现，无法控制工作的冲动，从而感觉到工作和生活的激烈冲突。随着时间推移，他们会显示出更多负面影响和适应不良行为。怀着强迫激情的人几乎不能停止考虑工作，因为工作构成他们自我概念的重心。总之，你要判断一下，你的员工拥有的到底是哪种激情？不要被辛勤的员工愚弄了，说不定他们正处在崩溃的边缘。
　　
　　倡导式营销
　　近期，波士顿咨询公司的研究者指出，倡导式营销对消费品企业尤为重要。倡导式营销是一种营销方式，利用来自与品牌无关的第三方建议，通过可信赖的社交网络来传播和扩散与消费者相关的消息。如果使用得当，倡导式营销还可以使消费者参与产品和服务的开发工作并为新产品和营销活动提供反馈意见。消费者对品牌和营销的信任度在逐渐下降，从而极大地推动了倡导者的影响力激增。作为另一个同样强大的驱动因素，数字化媒体的迅速普及加强了信息的病毒式传播。在数字化连接的作用下，倡导式营销现在得以实现规模化。倡导式战略应该与企业的战略目标紧密结合，并作为当前营销计划的补充，而不是取而代之。但倡导式战略也需要新的思维方法，从“基于接触”的传统营销模式转向“基于关系”的新型营销模式。
　　
　　瑕疵效应
　　最近，有研究者发现，当消费者接触一定程度的关于产品或服务缺陷的负面信息时，反而可能加强他们对产品或服务的积极印象，但前提是负面信息比较小。特别是当消费者已经学到了一些积极的知识时，这会影响网上广告甚至面对面的销售过程。原因在于，在消费者已接收积极信息的前提下，得到轻微的负面信息，“瑕疵”反而映衬了积极信息的真实性，使它显得更为积极。当然，“瑕疵效应”是有前提条件的，它只发生在消费者不专注于作出选择的情况下。另外，如果负面信息先于正面信息获取，或负面信息很强的时候，“瑕疵效应”也不会发生。
　　
　　决策与欲望
　　科学家的研究表明：基本上，人的大脑就是在狗的大脑上加了一层文明的物质——人的脑皮层，这一脑皮层让人能够进行计划、思考和决策。人们的“远古狗脑”无时无刻不在和现代脑皮层进行“协商”，从而影响人们所作的选择。人们的“动物大脑”有时会“劫持”他们更高级的认知功能，使他们作出糟糕的或至少是不合逻辑的决定（但“动物大脑”在理性决策中也会扮演重要角色）。近期，神经学家们的研究表明，大脑中情感与思考的线路始终处于互动之中，而前者常常占据上风。人们对关于动机的脑科学了解越多，就越容易将其应用于商业活动中。因为，人们的决策和管理风格，很可能源于常见的大脑中与动机有关的冲动。当我们愈加清晰地了解到基本动机如何影响我们有意识的决策，制定相应的激励制度应该是有可能的。
　　
　　认识价值观冲突
　　近期，领导力专家丹·洛克威尔（Dan Rockwell）撰文指出，冲突分为信息冲突、兴趣冲突、结构性冲突、关系冲突和价值冲突五种，其中价值冲突是最难解决的一类冲突，因为它与价值观紧密联系。对于价值冲突，不能强调你的立场是正确的，而其他人的是错的。价值观属于个人的价值认知，并非绝对的道德准绳，你需要充分认识人与人之间的价值观本来就是不同的。你应该把注意力放在任务和愿景目标上，而不是有争议的价值问题。比如说要把内部关注转向外部关注，意味着要为现有项目设定新的规模、赋予新的意义，你的精力应该放在这里。关注导向的转变意味着要在彼此尊重的基础上，肯定并且合理评估不同意见。认识到冲突之源同时也会伴随着解决之道，这样的领导者和组织才会使自己的成就与效率迈上一个新的台阶。
　　
　　家族企业需要“首席情感官”
　　近日，INSEAD商学院创业领导力教授兰德尔·卡洛克( Randel Carlock )指出，情感因素在家族企业扮演很重要的角色，管理者必须了解如何应对。在卡洛克看来，这不只是情感的认知问题，这里指的是融合专业精神的情感素养。与其他企业一样，家族企业要做业务规划，但同时他们也要做家族事务规划，诸如培养家族成员的参与感和使命感、建立称职的董事会、建立有效的家族理事会。如何应对好这些挑战不仅对家族企业，对整个经济都是至关重要的。家族企业的管理者不仅要当好“首席执行官”，而且要当好“首席情感官”。通常情况下，家族企业有着健全的商业战略，不过却往往忽视了家族传承规划，直到家族成员之间发生冲突时才不得不面对。家族企业从一代到另一代的传承成功与否只有20%是“硬性因素”，而80%则是“软性因素”，成功的家族企业是那些能在家族影响力和企业影响力之间找到准确平衡点的企业。优秀的经理人无处不在，但善于管理情感维度的一定来自家族企业本身。
　　（编辑：王文正 wwz83@163.com）