前瞻观点

　　让复杂组织变“轻”
　　近日，波士顿咨询公司高级合伙人伊夫·莫里厄（Yves Morieux）指出，企业面对复杂局面，应创建一个合适的环境，让员工在面对复杂挑战时能够相互协作，共同开发出有创意的解决方案。他列出了六条简单有效的原则：1.让员工了解彼此的工作。此类信息只有通过观察和互动才能了解。2.强化整合者的角色。公司前台部门和后台部门之间的矛盾不可避免，比较明智的做法是授权一线员工扮演整合者角色，让他们担当更多的责任，在影响他人的问题上给予他们更多的发言权。3.赋予员工更多权力。组织中最没权的人通常承担着最大的合作重任，得到的褒奖却最少。当他们意识到这一点时，往往就会放弃合作努力，退缩到自己的小天地里。4.增加互惠互助的需求。促进组织内建设性合作的一个好办法，就是扩展整合者的职责，让他们负责一些超出自己直接控制范围的事务，这会促使他们寻求权衡之策，而不是知难而退。5.让员工感受到“未来的阴影”。决策后果显现得越迟，就越难追究决策者的责任。作为领导者，你如果能把未来拉近一些，人们便更容易感受到未来的阴影。6.责罚不合作者。
　　
　　新的竞争优势：适应力
　　可持续的竞争优势不仅源自定位、规模以及生产或提供某一产品或服务的第一级能力，还源自孕育了快速适应能力的“第二级”组织能力。不久前，马丁·里夫斯（Martin Reeves）等研究者指出，公司的“第二级”组织能力包括：1.读懂变化信号并采取行动。公司必须关注、解码外界环境的变化信号，并迅速采取行动改善或彻底改造自己的商业模式。2.开展实验。传统方法既花钱又费时，为克服这些障碍，具有适应力的公司正使用一系列新方法和新技术，尤其是在虚拟环境中，以求用比竞争对手们更快的速度、更低的成本和更小的风险，生成、测试和复制大量的创新观点。3.管理复杂的多公司系统。公司需要考虑不仅适合个体公司，还适合动态商业系统的战略，那些能在网络或系统层面创建有效战略的公司才能获得优势。4.动员。组织需要创造一个良好环境，以鼓励知识流动、多样性、自主性、风险承担、分享和灵活性这些适应力赖以繁荣生长的因素。
　　
　　混搭提升兼并回报率
　　金融学者们有个共识：刚刚完成兼并的公司，市场表现通常不如预期。不久前，学者乔纳森·诺尔斯等研究了通过大型兼并组建的216家公司，并根据公司品牌策略将这216家公司分成三组，分别是同化、保持原样和混搭。同化是指兼并后只保留其中一家公司的名称和标志，废弃其他公司的名称和标志。保持原样是指兼并双方都会保留自己公司的名称和标志，比如宝洁收购吉列。混搭则是指兼并后从双方各选取一个品牌元素，兼收并蓄，混合在一起。混合的方式有两种：可以将双方公司的名称合二为一，如摩根大通；也可以用一家公司的名称，用另一家公司的标志。研究发现：采用同化品牌策略的公司，市场回报率平均下滑15%，采用保持原样策略的公司，回报率则平均下滑25%，而采用混搭策略的公司，回报率平均上升3%。
　　
　　跳槽的四大谬论
　　近日，西班牙商业学院管理学教授莫妮卡· 哈莫里（Monika Hamori）经过研究指出，跳槽中存在四大谬论：1.跳槽族更容易高升。员工在一家公司待的时间越长，他们升至最高职位的速度就越快。所以，除非去新公司能够大幅提高你的就业能力，否则不要考虑跳槽。2.工作变动应向上变。横向的工作变动绝非“事业杀手”，你不能只考虑头衔是否更高、管理权限是否更大，而是必须想清楚眼下这一步对于你实现更长远的目标究竟是有帮助还是有阻碍。3.大鱼不去小池塘。你要是想去一家不起眼的公司，那么这家公司除提供更高的头衔和薪水之外，还必须有十分诱人的职业发展前景，否则它将限制你的前途。4.跨职业与跨行业跳槽会自毁前程。跨行业或跨职业跳槽并不比专注于一个领域或拥有一技之长的人晋升慢。作为求职者，你需要寻找能让你的技能成为真正财富的行业。
　　
　　为“多元化”正名
　　不久前，北京大学汇丰商学院副院长魏炜、清华大学经济管理学院教授朱武祥指出，多元化企业的业务之间完全可以没有经营上的协同效应，它们只需要金融协同。作者认为，多元化只是把本来属于外部独立经营的业务划归企业内部而已。在运营本质上，多元化与一个跨区域、多产品的专业化并无太大区别，都需要选定目标客户，确立商业模式和管理机制，购买或积累相关的资源能力等。多元化本质上是形成了企业的内部资本市场，具有现金流聚合、存蓄、对冲功能。如果业务组合得好，会比单一业务独立发展保持更高的资信等级，既可以利用现有业务组合为新业务提供资金等方面的支持，也可以为现有收益高波动的主业提供资金支持。无论是专业化、相关多元化，还是不相关多元化，不管是两个还是多个不相关业务，最终都是现金流的平衡问题。
　　
　　赞美员工的最佳方式
　　近日，管理专家Jeff Haden撰文指出，利用评选“月度最佳员工”之类项目来对下属进行鼓励不足以提高人们的工作热情。作者给出了赞扬员工的5种有效方式：1.请求他们的帮助。从员工处寻求帮助，不仅说明了尊重他们的专业技能，也表现出了领导者的绝对信任。2.询问他们的观点。需要确保内容与员工的工作职责无关，正确的做法应该是，通过其他途径利用到他们的技能或者见解。3.授予他们非正式领导权。对于领导者来说，这样做意味着对其技能和判断力的信任。4.双方合作开展工作。发掘员工价值的有效方法，就是双方共同合作来一起完成任务。问题的关键在于所做事情是需要平等参与的，而不存在老板与员工的差别。5.学习价格线公司的做法。在出色完成工作后，领导者应向相关员工表示祝贺，并让他们自己选择“奖品”。
　　
　　1%的杠杆力
　　不久前，一份麦肯锡公司对全球1200家公司的研究报告展示了提价撬动利润提升的巨大能量。数据表明，将产品价格提高1%，在需求保持不变的假设下，平均每家公司的运营利润将会增加11%。由此看来，除了打价格战，提价也可以帮助企业实现夺取最大市场份额、提升运营利润与获得赢利性发展的目标。但这些数据也不是在号召企业走上定价的另一个极端——盲目提价。美国定价研究专家拉菲·穆罕默德强调：定价策略切忌建立在短视思维上，非降即升。穆罕默德发现，很多企业所遵从的定价策略仍是成本加上利润率的方式。这种一刀切的傻瓜操作方式的确简单易行，但它忽视了消费者在购买商品时的思维：他们所能承受的价格很大程度上取决于次优选择和产品所能提供的价值，而非制造成本。
　　
　　新产品的十大支点
　　一个新产品或服务的极度不确定性通常需要创业企业进行很多路线调整，或者找到“支点”，才能最终找到成功的方法。不久前，硅谷创业者埃里克·里斯（Eric Ries）在其新书中对10个最重要的创业支点进行了总结：1.近观。在这种情况下，原先产品的一个功能或特点本身变成了整个产品。它强调了“专注”的重要性，以及在被迅速、高效推出时“最简化可实行产品”的价值。2.远观。有时候一个单一的功能不足以支撑起整个消费者产品组合，在这种情况下，原先整个产品变成了一个更大产品的单一功能。3.消费者细分。你的产品解决了一个真正存在的问题，但需要被定位到真正看重这一产品的细分群体，并针对这一群体进行产品优化。4.消费者需求。当早期消费者反馈显示被解决的问题不是非常重要，或者价格过于昂贵时，你需要对产品进行重新定位。5.平台。它指的是从应用向平台之间的过渡，或反其道而行之。大多数消费者买的都是解决方案，而不是平台。6.商业架构。存在两种主要的商业架构：高利润率、低产量（复杂系统模式），或者薄利多销（大量交易模式），你无法两全其美。7.价值捕获。它指的是货币化或营收模式。初创企业捕获价值的方式变动会对公司、产品和营销策略产生深远的影响。8.增长引擎。选择正确的模式能够极大地影响增长速度和赢利能力。9.渠道。将渠道作为支点通常需要企业具有独特的定价、功能特点，以及有竞争力的定位调整。10.技术。有时企业会发现，使用一种完全不同的技术也可能解决同样的问题，当新技术可以提供低廉的价格或上乘的表现时，可以有效提高新产品的竞争优势。
　　
　　（编辑：王文正 wwz83@163.com）