沃尔玛:线上突击进行时

　　相比早早“触网”的同行们，动作迟缓的沃尔玛终于行动了——入股1号店和在上海设立沃尔玛全球电子商务中国总部。发力线上的零售业巨头为何做出如此转变？又能否实现快速跨越？
　　
　　作为世界零售业巨头，沃尔玛近段时间备受关注，频频曝光在中国公众的视野中。一边是负面信息缠身，遭媒体曝光；一边是发力线上，动作频繁。从2010年推出山姆店网上购物测试服务，到2011年5月宣布入股网上超市1号店，再到其全球电子商务中国总部落户上海，沃尔玛进军线上的速度可谓迅速，在此期间，沃尔玛还收购了两家社交网络媒体。从对电子商务的不温不火到如今的突然发力，这种在电子商务领域的持续投入，彰显出沃尔玛进军中国电子商务市场的决心。
　　
　　发力线上，沃尔玛意欲何为？
　　
　　实际上，沃尔玛是全球最早接触电子商务的传统零售企业，它不仅具备了完善的商品采购管理、现代化的信息系统、跨国采购与销售等优势，而且宣扬的“天天低价”口号也与中国电子商务的发展理念不谋而合。然而现实数据显示，在沃尔玛每年4000亿美元的销售额中，线上业务仅贡献了20亿美元，占整个销售额的0.5%，可谓九牛一毛。
　　随着网络交易规模的迅猛增长，越来越多的网民参与到网购中。中国互联网络信息中心（CNNIC）统一数据显示，截至2011年6月底，中国网络购物用户规模达到1.73亿，使用率达到35.6%；另据中国电子商务研究中心数据预测，2011年我国网络零售市场交易规模将达到7600多亿元。这些数据的背后一方面显现出资本的过度热捧让中国电子商务行业在快速发展的同时也面临着行业洗牌，另一方面则表明建立健康的运营模式和回归电子商务零售的本质已成了行业问题。如此背景之下，沃尔玛进军电子商务且重金投入，其野心不可小觑。
　　其一，为了避免网上零售对实体门店的冲击。网络的普及和人们消费习惯的重建，使网络零售和线下消费的联系越来越紧密，且正在推动居民消费的转型。同时网上零售业对传统零售业的冲击也愈加猛烈，比如在利润巨大的电器、娱乐及办公用品等领域，亚马逊已经超越许多传统零售业巨头排到了第二位。2011年7月，亚马逊发布2011财年第二季度财报，当季营收增长51%。随即亚马逊盘后股价大涨6.29%，市值突破1000亿美元，单按市值算，已经超过了沃尔玛的半数。
　　其二，作为传统实体店的渠道补充。1996年，沃尔玛进入中国，期间在中国120多个城市开设了300多家实体商场。但是，沃尔玛几乎在每个区域市场都遭受到了地方性龙头零售企业的强力抵抗，更难依靠实体店面全面覆盖中国的三、四线市场，而且中国零售市场长期存在的区域代理、分销等销售模式都令沃尔玛难以发挥出全球采购的优势。所以，沃尔玛急需将电子商务变成传统实体渠道的补充，通过线上覆盖来开辟新战场，从而进入实体店无法进入的市场。据沃尔玛预计，未来5年中国将成为仅次于美国的全球第二大电子商务市场，在线销售额达到2300亿美元。
　　
　　沃尔玛面临的挑战
　　
　　如何应对“少量多次”的消费特点。沃尔玛开展线上业务面临的最大问题就是物流，成熟的ERP、POS等系统对提高沃尔玛的物流效率、降低运营成本起着非常重要的作用，但它并不适用于电子商务市场。因为传统零售业的物流模式是中转仓模式，商品在配送到仓库之后，会在短时间内配送至实体店进行销售，这种批量配送的方式属于B2B的物流模式，具备规模大、点对点、业务要求单一等特点；而网络零售需要的是B2C的物流模式，其仓库相当于无顾客的店铺，商品销售的快慢决定了仓库内商品的周转率，那么仓储的复杂程度就远高于传统零售业，成本也会高出许多，这需要时间积累，短期内不易做到。典型的失败案例就是传统零售业巨头家乐福，其几年前就已在中国多个城市试水“在线商城”。截至目前，家乐福的在线业务不但没有取得实质性进展反而被不断缩减，最后只在上海和北京保留了网购业务。归根结底，家乐福失败的主因还是没有找到有效的运作模式。可见，订单数量少、物流成本高、客户服务无法跟进等成为传统零售商进军电子商务面临的主要困难。
　　另外，电子商务的配送模式属于零单形式，甚是复杂，在中国消费者“少量多次”的购物习惯下，沃尔玛的线上业务在后期配送方面也将面临严峻考验。
　　运营模式有待调整。目前，电子商务成了低价的代名词，产品价格低于线下已是普遍现象，实际上，电子商务的网络渠道建设和商品信息化成本依然很高。线上销售要实现口碑传播的唯一有效路径就是依靠价格和促销的力度，显然，要想实现大范围的口碑效应，必定要出现亏本运营，依靠资本来支撑，在实现规模化之后才能寻求赢利，如京东商城等诸多B2C平台都是这种“圈地式”的运营模式。但这种运营模式恰恰不能被沃尔玛这些传统零售企业所认同，因为传统零售业注重的是商品毛利率，其实体店在选址后的宣传成本和竞争成本很低，且实现口碑营销的策略不再只是低价，而是基于产品品质和完善的服务。所以，沃尔玛必将面临运营模式的调整。
　　线上、线下的供应链冲突和价格冲突。对于沃尔玛而言，其线下实体店的商品都是通过货架来展示的，即使商品销售完也可以由其他商品来补充，而且补货周期慢一点对实际销售影响并不大。但是，线上销售模式则通过图片、文字等虚拟方式进行展示，即使平台商只有一件商品也可以先拍照再销售，然后根据销量进行补货。所以，打造快速的供应链反应是沃尔玛必须面对的。
　　此外，传统零售业进军线上还要面临线上、线下的价格冲突，沃尔玛也不例外。如果把线上、线下的价格进行统一，线上销售就会缺乏竞争力；如果线上价格低于线下价格，无异于左右手互博。沃尔玛的进货价相比其他线上竞争对手有很大优势，但这种优势很难在线上体现出来，如果沃尔玛在线上展开价格战，必将伤及其传统业务。
　　何时实现赢利。线上销售的成本和赢利很难预期。如果让沃尔玛在一个区域市场开设一家实体店，3年后能否实现赢利是可以预期的，但如果将这些费用投入到B2C网络零售业务中，何时能够赢利？赢利多少？还需投入多少？这些问题的答案基本都是未知的。
　　除了以上这些，沃尔玛大力进军电子商务还将会遭遇其他不少难题，比如网络人才、如何处理好各个供应商之间的关系及能否入乡随俗等问题。尽管面临诸多考验，但都不足以阻挡沃尔玛进军电子商务的决心。
　　
　　突围之道如何选
　　
　　目前，已有不少传统零售业进军电子商务，如家乐福、美廉美等，但它们多以失败或业务萎缩而告终，至今尚未有一家国外零售巨头在中国电子商务市场取得成功，沃尔玛要想通过电子商务实现新的跨越也绝非易事。但是，如果沃尔玛能够结合自身的传统优势及时调整策略，找到适合的发展路径，或许能够事半功倍。
　　
　　共享实体连锁优势
　　当下，电商最关心的问题主要是产品价格和网站流量，而且随着资本的不断注入，广告投入暴涨，电子商务已然进入了广告、流量、融资、价格战的怪圈，行业泡沫正在悄然形成。尽管有部分电商投入巨资建设物流和完善服务体系，但收效甚微，消费者或许可以在短时间内享受到价格的优惠，却无法得到长期、持续的服务保障。
　　对于沃尔玛来说，首先，其拥有的千亿级采购规模和雄厚的资金流支持，让它能以低于竞争对手的采购价格得到更多的优质产品，为消费者带来更丰富的选择，并在价格竞争激烈的线上保持优势。同时，固有的优质线下服务能力也将有效助推沃尔玛的线上业务发展。当前，电商服务能力的提升远远跟不上电子商务市场扩张的速度，产品保障难、配送时效难、售后服务难、售后无保障等问题严重制约了网购市场的发展，尤其是目前大部分电子商务平台依靠的是第三方物流企业，而我国物流配送体系还不健全、配套设施还不够完善、配送服务质量也不过硬，这些弊端严重影响着消费者的购物体验，可以说，物流问题成了电商企业的一块心病。
　　
　　其次，沃尔玛的线上业务可以共享其全国物流系统，让区域门店成为提货点，这显然能在配送服务、时间保证等诸多细节上实现质的突破。此外，沃尔玛还可以凭借先进的信息系统、完善的物流体系（另有1号店完善的物流体系）、ERP系统和POS系统与B2B、B2C系统实现无缝对接。尽管要做到这些需要时间和磨合，但这必将使沃尔玛的前后台衔接更为流畅。
　　再次，沃尔玛可以借鉴传统零售商苏宁易购的小件商品配送模式。目前，苏宁易购成立了单独的快递配送队伍专门负责小件商品的配送，其在全国68个城市设立了208个快递点，由2000多名苏宁易购自由快递人员组成，这在很大程度上解决了行业内配送的核心问题。
　　
　　借力线上平台和O2O模式
　　传统零售企业要想快速实现线上破局，直接收购成熟的电子商务公司不失为一种有效的途径。对于沃尔玛来说，首先可以将资金投入电子商务平台，然后在平台上分阶段导入沃尔玛的供应链，从而实现网络渠道的拓展。这种方式可以帮助沃尔玛快速实现网络渠道的规模化扩张，但是会受限于平台流量和过高的收购成本。
　　显然，沃尔玛选择了这种激进的扩张模式。在入股京东商城失败后，沃尔玛入股了网上超市1号店。1号店2010年的销售额达到8.05亿元，月增幅达28%，其在商业模式创新、供应链管理方面有独到之处，而且网上超市以及家庭需求的目标定位使1号店规避了电商行业的同质化竞争，加之1号店推出的“掌上1号店”能够使用户随时随地享受无忧的移动购物体验，所以这注定是一次双赢合作。一方面，1号店可以学习沃尔玛的供应链管理和零售经验，从沃尔玛获得大量的品牌资源；另一方面，沃尔玛也能通过1号店快速进入中国电子商务市场，实现其整合电子商务产业链的第一步。
　　随后，沃尔玛又收购了创业公司Kosmix和移动和社交目标广告服务商OneRiot，这说明沃尔玛并不绝对押宝于成熟电商平台的借道模式，显示出其对社交数据的重视。通过分析用户行为数据，沃尔玛可以预测用户在该网站上的购物趋势，进而动态调整库存。目前，很多电商的数据分析都存在缺陷，而沃尔玛则选择从不同的社交网站上获取多样的数据并进行分析。比如，用户在网上听了一场音乐会或是在Facebook上“like”一下智能手机，这些信息就会被收集并成为用户社交基因组的一部分，在沃尔玛的线上商店——Walmart.com上，基于基因组信息，系统能为用户提供更符合需求的产品搜索结果和购买建议。通常沃尔玛的实体店都很大，消费者在购物时容易迷失方向，所以沃尔玛在移动应用平台的帮助下，结合商店布局和用户兴趣数据引导用户寻找商品。不仅如此，社交数据的挖掘和分析还有助于沃尔玛进行线下店面的产品选择和布局，分析出不同地域的人所拥有的不同购物兴趣。基于此，沃尔玛可以有针对性地设立不同风格的线下商店。
　　同时，这种社交数据也使沃尔玛实现了线上、线下的跨界交融。比如在1号店的手机客户端上，用户可以进行条码扫描购物，即通过手机摄像头对准产品包装上的条码，手机上便能很快显示出该产品在1号店上的销售价格，这时用户可以直接选择购买数量，然后下单。类似于O2O模式借助移动终端实现线上、线下的交融，沃尔玛则通过社交与移动的融合跨越了线上和线下的界限。
　　
　　创建独有的运营模式
　　在美国，有规模的在线零售商中80%来自传统品牌的在线业务。而在中国，情景恰恰相反，这是因为传统零售商进入线上的时间比较滞后，对于沃尔玛这些国外零售巨头来说，要想在中国网上零售市场实现突破，必须掌握中国消费者的在线购物需求和行为模式，通过结合自身优势和市场特点来创建独有的运营模式。
　　凭借多年的传统零售经验和现有的社交数据库，沃尔玛可以快速开展适合中国市场的推广活动，找到属于沃尔玛的网上消费者。比如沃尔玛可以在1号店实施0元抽金砖、抽汽车等无门槛、大曝光的有奖促销方式，必能取得良好的口碑传播，迅速提升线上用户数量。同时，沃尔玛还可以在自有的线上平台开发在线支付工具，只要是沃尔玛的会员，都可以通过网银或沃尔玛门店支付工具进行充值，从而最大限度地发挥沃尔玛的现有优势，使线上、线下紧密结合，为带来消费者更方便快捷的支付体验。
　　
　　打造快速供应链
　　传统零售企业打造快速供应链，最有效的一种方法就是组建新的电子商务公司，重新招聘专业的职业经理人和电商团队，结合传统企业部分人员以相对独立的模式开展电子商务项目。所谓独立，包括人力、财务、仓储配送、系统对接等，之所以要求独立，在于其能够优先借力原有的供应链体系并对接各种系统，在此基础上以符合电子商务运营模式的方式来运营。同时，新的电子商务公司还需要建立独立的采购团队来打造新的供应链体系，这样不仅能够与原有的供应链形成互补，而且可以使二者形成竞争局面，有效提升线下供应链的效率，使线上、线下同步实现“快速供应链”模式。目前，沃尔玛全球电子商务中国总部已经成立，能否形成“快速供应链”模式，我们将拭目以待。
　　
　　沃尔玛在线上实现成功快速跨越还有诸多难题需要解决，但前提是必须建立一个以互联网技术为驱动、以数据研究为营销基础、以客户体验为根基的运营模式，只有这样，沃尔玛才能不断拓展产品线，为消费者提供更丰富的选择。同时，沃尔玛还需要借助强大的仓储、销售和配送规模降低成本，保持其低价优势，通过完善物流配送网络，为消费者带来便捷的配送服务。
　　
　　（编辑：王 放 fangwen118@126.com）
　　
　　中国零售市场长期存在的区域代理、分销等销售模式都令沃尔玛难以发挥出全球采购的优势，其急需将电子商务变成传统实体渠道的补充，通过线上覆盖来开辟新战场。
　　B2B的物流模式具备小规模、小批量、点到面、综合性服务等特点，需要为每位消费者提供一对一的服务，而这些都需要时间的积累，是沃尔玛无法在短时间内做到的。
　　沃尔玛拥有的千亿级采购规模和雄厚的资金流支持，让它能以低于竞争对手的采购价得到更多的优质产品，为消费者带来丰富的选择，并在价格竞争激烈的线上保持优势。