中小型出版企业的管理之道

　　在转企改制的过程中，不少中小型出版机构正在努力转换经营模式，尽可能拓展赢利模式，增加赢利空间，但这些必须通过高效的现代企业管理模式来实现。现代企业管理目标，集中体现在高效的决策、执行能力上，考验的是管理者对企业整体的把控能力。
　　
　　中小型出版企业的管理难题
　　
　　图书作为一种具有特殊性的文化商品，使出版企业实行高效管理有一定的难度：编辑和发行工作的灵活性，产品生产的多环节性、突变性，结款的长期性，图书市场的多变性等，都造成了企业管理上的漏洞和死穴。转企前，出版社并不缺乏管理制度；转企后，出版社缺的是如何将现有管理制度有效融入产业链条。企业管理意识的匮乏，突出的是领导阶层的决策难度；将管理力度转换成生产力，突出的是管理阶层的执行难度。具体说来，出版企业要解决的管理难题主要有：
　　1.如何科学、合理地定岗定薪。转企后，所有出版社都面临重新定岗定薪的问题。是在原来的基础上稍作调整，还是借转企之机大刀阔斧革除宿弊，一劳永逸？目前很多出版企业的管理人员已经接近甚至超过了一线人员，如何处理好超岗人员，尤其是即将离退休人员，又不影响出版社的内部稳定？
　　2.如何建立高效的生产和营销流程。图书产品的特殊属性，要求其生产和销售既要遵守规定程序，同时又必须保质保量，这必然增加流程通畅的难度。
　　3.如何通过财务实现对整体监管。事业单位时期财务主要承担全社的成本开销和利润结算，而现在它必须对企业的整体运作和投资可行性负责。另外，如编辑和发行人员的奖惩额度，由于图书的销售周期较长，有重印再版等情况，不可能等产品销售完后才对编辑和发行人员进行核算。
　　
　　中小型出版企业管理的解决之道
　　
　　找到企业内部的症结所在，对于管理者来说是可喜的，这也是管理工作的第一步；只有找对问题才可能对症下药。那么，出版企业如何应对上述难题呢？
　　1.解决定岗定薪问题。首先，确定好一线人员和管理人员的比例。其次，合理分工科学设岗。既能保证管理成本压缩到最少，同时又不影响各部门的正常运转。分工设岗没有好坏之分，只有适合与否，产品多和产品少的企业必然会有不同选择。第三，竞聘上岗。不管是管理者主动实行还是企业被迫选择，竞聘上岗是大势所趋。但是谁来决定最后的投票权？以什么标准来决定？管理者首先必须对员工有一个全面的认知：每位员工的长板和短板，有无培养潜质，这样竞聘上岗才能保证真正称职的人上岗。第四，调整薪酬标准。调整的力度取决于出版社的财力和资金周转速度。在降低生产成本的同时，应该确保员工个人的薪酬标准有所提高，否则难以达到提高效益的目的。
　　2.建立高效的生产营销流程。目前各出版社自己的生产营销流程是否需要改进，以及如何改进，需要管理者在认真考察、比较的基础上做出判断。建立高效率流程线，要做好以下几个环节的工作。一是优化生产环节，提高生产速度。有的出版企业使用自主研发的现代化的办公系统，实现无纸化办公，但是这种模式不一定适合所有出版企业。管理者要找出自身效率低的原因，如果没有弄清楚情况就盲目效仿，这是管理者的失职。二是延长产品的销售寿命。在产品设计上，要保证企业有一定数量的畅销书和常销书，这个比例除了管理者在投资上的把握，也需要发行从营销手段上下功夫，如果能实现二者的完美结合则更好。三是拓展产品的销售空间。如果只是采取常规的拓展渠道，如发展网络销售、其他二渠道实体经营来实现，则可能效果有限。如果管理者能看到互联网行业发展优势，懂得利用互联网平台实现产品内容转换，抓住数字出版的商机拓展销售空间，其效果可想而知。
　　3.对企业进行宏观财务监管。无论是投资还是实现利润，最终必须通过财务体现出来，所以说财务管理工作是企业的命脉所在。转企后，财务管理工作者必须从一个财务执行者转换成出版投资人。财务管理工作者除了日常常规工作之外，财务部门必须按季度或年度递交财务分析报表。必须在深入分析该阶段资金运转的情况下，做资本运作分析，计算出资金回收、自身的周转速度、预计下一阶段可投入资本及其基本运作情况等数据。并且，数字出版实现新的经营和赢利模式，这必然会对财务工作提出新的要求。因为数字出版有自成体系的经营模式，同时由于其灵活性、快捷性，多样性，财务的监管工作必须同时跟进。更重要的是，在财务报表中，必须针对不同产品作出准确分析，只有这样，管理者才能对不同赢利模式作出评估。
　　财务工作各司其职，有些宏观问题由于各种原因很难顾及，所以企业的管理者不但要懂出版，还必须懂财务，懂得资本运作基本原理和规律，才能在宏观上实现对财务的监管和把握，才能把握住企业发展的脉络。
　　（作者单位系北京燕山出版社）