光线传媒闪亮之年

　　光线传媒
　　从业内公司到公众公司，光线经历的是一次资本、管理和业务的全面升级。上市后，它有了为中国电视的生产和经营提供更多可能的资信和实力。
　　
　　2011年8月3日，光线传媒在深圳证券交易所创业板上市，募集资金达14.385亿元。这一天被光线传媒总裁王长田视作公司2011年的真正转折点一一在此之前，公司都在为上市做准备，而从8月3日之后，公司进入了一个新的发展阶段。
　　王长田说，上市对光线的最大意义是获得了“安全感”，这种“安全感”分为运营和心理两个层面：运营层面，上市后困扰企业的资金问题得到解决，而且可以去做更大的项目；心理层面，光线变成了一个公众公司，企业会按照公众公司严格要求自己，同时公司可以更好地抵御外界风险，因为“与公众公司的合作或者对公众公司的压制在某种意义上会变成一个公众事件。以往我们只是一家普通的民营企业，现在更有底气一点，这是最大的不同。”
　　对行业来讲，光线的上市是一个样板。首先，它提振了大家对文化产业的信心——只要好好做，这个行业的空间就非常大。其次，光线上市靠的是商业模式，是可以预期的、长期的、稳定的增长，这给后来者指明了道路——必须重视商业模式的构建，而不能寄希望于单纯的项目化运作。
　　作为国内最大的电视节目制作公司，光线传媒拥有中国最大的电视节目发行网络，同时公司业务领域涵盖电视剧、电影、演艺活动、艺人经纪、整合营销等。光线传媒2011年三季度财报显示，公司实现营业收入41375.91万元，较上年同期增长33.79%；实现营业利润12295.48万元，较上年同期增长69.35%；实现利润总额12410.07万元，较上年同期增长60.62%；归属于上市公司股东的净利润为10073.72万元，较上年同期增长57.64%。
　　“光线的本质是一个传媒公司，风险最主要来自技术的更新，但不管技术怎么变，内容始终是传媒娱乐业的核心，只不过要创造出适合时代的内容，用最合适的技术方式来表现它，同时要以内容为核心去建立或者稳固自己的传播渠道。光线的四张网是有中国特色的传播渠道，内容和渠道这两个翅膀，带动着光线这个品牌向前飞翔。”王长田说。
　　
　　“传媒”和“娱乐”
　　电视业务是光线的基础业务，由于最初对创业板“单一业务”的理解有偏差，考虑到电视与电影在业务模式上的巨大差异，为了更好地突出主业，2009年光线传媒把电影业务剥离出去。之后随着公司对创业板理解的加深，王长田认识到电视栏目、电视剧和电影之间还是存在着很多关联，影视不分家，于是2010年11月光线影业又合并回光线传媒。2010年12月，光线传媒向光线影业增资至5000万元。
　　光线影业重新成为光线传媒的子公司后，根据证监会的规定，光线传媒需要增加一个财务报告期。“现在看这是一个正确的选择，合进来可以保持公司业务的完整性，电视节目、电视剧、电影、活动业务可以协调发展，形成一个合力。”王长田说。
　　之后，光线进入上市的实质阶段，在财务审核、法务审核等一系列的程序之后，证监会又要求光线提交所有合作客户的名单和投放金额。6月17日，光线传媒的首发申请在创业板市场发行审核委员会召开的工作会议上获得通过。“过会的前两天，大家还在担心，我们是第一家采用这种模式的公司，发审委员的构成也没有我们行业的人，如果不能在一个小时内理解这种商业模式，委员可以不投赞成票。”为此，王长田在过会的前一天特意住到北京金融街附近的酒店，为的是第二天一早能及时赶到。“那一关对一个企业来讲其实挺焦灼的，一旦没过会我如何跟大家交代？”
　　之后光线传媒在上海、深圳、北京三地的路演，基金公司认购踊跃，路演现场座无虚席。光线向投资者传递的信息是，有别于在创业板上市的华谊兄弟和华策影视，光线是一个传媒公司，不是一个娱乐公司，而传媒与娱乐的最大区别是，娱乐公司通常都是项目化运作，项目与项目之间没有必然关系，很难形成一种稳定的商业模式，而传媒公司一旦形成了渠道或品牌之后，就具备很强的延续性，只要不断添加内容即可。“光线在传媒领域建立了工业化的运营和管理系统，可以保证质量长线运作，同时可以不断扩大规模。传媒公司存在一个边际效益，制作成本增加是有限的，收入超过边际线后多出来的就是利润，光线的利润率这几年在不断提高。”
　　最终，光线传媒上市创下多个纪录——近两个月来新股发行认购家数最多、配售对象最多、超额认购倍数最多。发行价52.5元/股，发行数量2740万股，募集资金14.385亿元，市盈率61.05倍，首日收盘价74元/股，收盘市值81.1亿元。
　　“其实我在定价的时候有意识下调了价格，就是想给二级市场留出一定空间，果然第一天就涨了41%，涨到74块，后来高的时候83块，低的时候64、65块，但都比发行价要高很多，当初的一些判断都应验了。”
　　
　　光线照往何处
　　上市给光线传媒带来的改变首先是知名度的提高，进行中的很多业务比原来开展起来更容易。“谈业务时省了很多口舌，多家公司投标一个项目时，我们的胜算可能更大，甚至有些项目不用投标。还有就是员工自信心的增强和工作热情的提高，有些员工有了原始股权，可以推算出自己的付出在股权上的价值，没有股权的员工也会看到一种希望。”王长田说。
　　光线传媒招股说明书显示的本次募资资金主要用途是：电视联供网电视节目制作、电视联供网电视剧购买、数字演播中心扩建项目、节目采编数字化改造项目以及其他与主营业务相关的项目。
　　目前演播室扩建的第一期工程已经完成。装修后的光线传媒北京总部增加了2500平米的办公面积，其中包括一个1100平米的演播室、电影看片室、录音棚、会议室、办公区、员工生活设施等。目前北京总部地面面积7500平米，搭建后变成10000平米，共有6个演播室，可以初步满足中型以下节目的制作需求，而且制作量会比以前增大。未来公司还计划改造一个厂房，增加两个共计3000平米的演播室，用来制作大型节目。
　　“电视联供网电视剧购买”是光线未来重点发展的项目，规划在全国140多个合作的地面频道中增加电视剧的播出，计划每天播出3集，以此换取广告时间，电视台拿60%，光线拿40%，双方共享电视剧购买发行带来的收益。这项业务预计在明年下半年启动，最近光线的电视剧投资合约中也明确了地面版权，为联供网的电视剧计划做一些前期铺垫。
　　接下来光线要考虑的新业务领域包括互联网视频、游戏、电子商务、场所娱乐等等。王长田表示，选择新领域的原则一定是与现有业务相关，能够延伸、形成品牌、形成持续效应的业务，是“养母鸡而不是卖鸡蛋”，采取的行业进入方式以合作、投资、收购为主。
　　
　　电视联供网：今年卫视发展最快
　　电视联供网是光线最为投资者看好的业务领域。该模式始于2008年，彼时卫视的竞争给地面频道增加了压力，后者买不起剧也买不到剧，节目制作能力跟不上，资金也有问题，广告压力越来越大，市场份额在不断丧失，理想的模式是大家携起手来，由分散的地区性播出变成一个全国性网络，以此来分摊成本，增强对广告商的吸引力。
　　“这个模式是国外多年成功的模式，我们作为内容提供商向电视台提供节目。频道、节目终审、主要的广告经营仍然在电视台手中，我们只不过是拿节目换取了一部分广告时间，这种做法完全符合国家规定。”王长田说。
　　发展到现在，联供网每天的节目制作量是6小时，节目类型涵盖娱乐资讯、音乐、影视剧资讯、明星访谈、健康类节目、生活时尚类节目等，这些节目已在全国100多家电视台300多个频道播出。预计在今年年底节目制作量会达到每天8小时，明年合作电视台的数量计划扩展到200家。
　　
　　光线的电视联供网分为“时段联供网”“频道联供网”“新媒体联供网”三个方面。时段联供网即用栏目换取栏目中的广告时间并通过贴片广告、植入式广告的方式运营，栏目在各频道的播出时间一般不同，日播节目《娱乐现场》《音乐风云榜》《最佳现场》《影视风云榜》都是这种发行方式；频道联供网是向频道每天提供6小时的首播内容，一般在每天17:30到23:30播出，节目由光线统一包装，总广告时间的30%到40%由光线独立运营；新媒体联供网，付费数字频道“新娱乐频道”由光线与鼎视传媒联合推出，还向互联网、手机发行电视节目，拓展地铁、机场、铁路、医院、高校等特定行业客户。
　　时段联供网中今年发展最快的是与卫视的合作。卫视播出容易形成全国性话题，光线要提高影响力必须要强化卫视，省级卫视都有做全国性节目的需求，光线在全国性视野、娱乐资源组织方面具有优势，加上这几年光线的节目制作能力，尤其是大型节目制作能力在不断提升，获得了电视台的信任。
　　现在光线已经成为最大的卫视节目供应商，今年光线在卫视平台播出的节目有：深圳卫视《大牌生日会》、辽宁卫视《激情唱响》、陕西卫视《生活魔法师》、央视综合频道《梦想合唱团》等等。明年1月1日《天才童声》将在辽宁卫视开播。
　　据王长田介绍，光线是亚洲第一家加入国际节目模式协会的机构，这个机构有100多家成员，集中了全世界最好的节目模式，加入该组织后可以最快地了解国际同行的信息，自身也获得信誉认可，有大量模式可供选择，同时还可以自创模式走向国际市场。
　　时段联供网和频道联供网是光线节目发行和收入实现的主要渠道。相较合同一年一签、节目分散播出的时段联供网模式，五年一签、走批发模式的频道联供网更具稳定性。频道联供网下一步的计划是进入发达地区的强势频道，并通过节目类型的丰富和质量的提高，提升频道联供网的运营水平。
　　目前光线的广告客户有100多家，投放行业以饮料、电子产品、化妆品、服装等快消品为主。广告效益是短期的，拥有品牌是长期的，为此，光线提供的是整合营销方案，载体包括电视、其他媒体、活动等，力求为客户打造品牌资产。
　　
　　新型电影发行网络
　　光线的电影业务始于发行业务，王长田认为从发行角度去看市场通常会比较准确，只有发行才可以做大影业公司，才可以控制市场，才能控制风险。为此，2008年光线传媒构建了中国第一个驻地电影发行网络。
　　“电影发行网最大的突破是思路的突破。”王长田认为，“传统10个人以内的发行部，10个人以内的宣传部”的中央总部式电影发行模式，在过去影院数量不多，且院线对影院有较强控制力的情况下是合理的。但是现在中国影院数量已经达到2000家，而且影院在排片时会更多考虑当地环境，而不是完全听命于院线。在这种情况下，需要及时跟进终端的动态，然后与影院协商，对发行进行及时调整——如果电影上座率较高，要及时增加场次、调到更大的厅放映，上座率不高要迅速改进宣传策略，同时告诉影院新的宣传攻势即将展开，让影院先放缓排片调整观察一下，这样一进一出就会带来收益的上升。
　　从宣传角度，传统的电影宣传主要是与全国性媒体打交道，且集中在互联网，这是远远不够的。每个地方都有自己的媒体，北上广深这几大城市在全国票房比例正在下降之中，由于观众结构和类型的多样化，有些电影在中心城市和二三线城市的票房差异可能很大，所以必须根据当地媒体的特点、观众的喜好来制定当地的宣传策略。比如广告牌在影院的摆放尺寸、摆放位置、摆放天数，这些实施细节仅靠在北京遥控是无法实现的。
　　光线的策略是首先在全国60个票房最高的城市，每个城市都有发行员，这些人同时管理周边120个城市，这120个城市占中国电影票房90%以上。“他们要做的事情就是与影院、当地媒体、当地赞助商打交道，解决上述问题。”通常光线会制定60份发行方案，电影上映时各地发行人员会在半夜报各项数据，北京总部则根据数据及时作出宣发调整方案。
　　比如今年春节《最强喜事》影院广告牌的摆放。“影院不愿意摆，我们自己去摆，效果非常好，这部片子最初预计票房8000万元，最后达到1.7亿元。《画壁》也是这样，最后票房达到1.85亿元，就证明这个发行系统的价值。”王长田说。
　　光线启动驻地发行网的动因首先是基于一个定位，电影是快消品，生命周期只有一个月，甚至不到，所以必须用最有效的方式去营销。光线的电影发行网模仿了客户蒙牛的营销网络，作为光线的长期客户，蒙牛希望合作伙伴有类似的理解，非常愿意把这套经验传授给光线，这样可以减少沟通成本，提高执行能力。
　　这种发行模式目前在行业中也得到了效仿。王长田认为，光线模式有几点是难以复制的，首先光线具有先发优势，有客户直接传授管理经验；第二光线向来都是网络化运作、模式化运作，拥有这方面管理的理念和经验；第三是有媒体的支持，每个地区都有光线的大量的节目在播出，这些节目都可以配合这个发行系统，“节目中有广告、访谈、内幕、现场记录等等，会与当地进行互动，让当地观众和影院经理感觉到宣传力度。”