贝塔斯曼集团价值链分析

　　[摘要]运用价值链分析的方法，从价值链静态构成、产业内容拓展和地理空间扩展三个维度，探讨贝塔斯曼集团在发展过程中价值链演进的规律及特点。
　　[关键词]贝塔斯曼集团价值链扩张
　　[中图分类号]:G231　[文献标识码]:A　[文章编号]1009-5853(2011)04-0068-04
　　
　　1概述
　　
　　价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。迈克尔·波特在《竞争优势》中用价值链解释了竞争优势与价值和价值链之间的关系，他认为价值链将企业分解为与战略相关的许多活动，通过比竞争对手更廉价或更出色的战略活动取得竞争优势。
　　美国在线一时代华纳、新闻集团、迪斯尼、贝塔斯曼等国际传媒集团的实践证明，价值链分析是研究传媒集团核心竞争力和竞争优势的有效工具。价值链提供了一种系统的方法，将传媒集团作为一个整体来考察，并将企业活动进行分解，根据这些活动本身及相互间的联系来确定传媒集团的竞争优势。
　　目前，德国贝塔斯曼集团是世界第四大传媒集团，在2009年度《财富》世界500强排行榜中，贝塔斯曼集团位居347位，营业收入为256，47亿美元。在近30年的时间内，贝塔斯曼集团的业务范围涵盖广播电视、图书出版、杂志报纸出版、印刷和媒体服务、外包服务及媒体俱乐部等领域，在全球60个国家拥有300多家子公司。
　　
　　2贝塔斯曼集团价值链静态分析
　　
　　贝塔斯曼集团的业务涵盖媒介内容制作、印刷服务以及媒介产品客户直销三个领域。内容生产来源于兰登书屋、古纳亚尔、RTL三个子集团，产品包含图书、报纸、杂志、广播、电影、电视及音像制品。印刷服务业务由欧维特集团进行，经营范围包括印刷、物流、信息技术和媒体产品存储。直接集团负责将集团自己生产的产品及其他制造商生产的传媒产品送到人们手中。从贝塔斯曼集团2009年各业务部门收支来看，媒介内容制作占总收入的61.4％，其中RTL集团的利润占集团总利润的52.7％，可以看出贝塔斯曼集团的主业和发展重心在内容制作方面。
　　表1贝塔斯曼集团2009年各业务部门收支情况
　　从三个业务领域之间的联系来看，三部分分别构成独立的价值链，三个子价值链之间形成内容、渠道、直销三位一体的纵向一体化关系。媒介内容是贝塔斯曼集团价值链的核心，印刷服务业务既是媒介内容部分价值链的丰富和延伸，也是连接上游纸张、材料供应商及下游客户的渠道。直销业务通过销售媒介产品和提供直销服务创造价值，是贝塔斯曼集团整个价值链的终端，直接面向最终消费者，也是整个集团价值链实现价值增值的有力保障。
　　
　　3贝塔斯曼集团价值链动态分析
　　
　　　通过价值链动态分析，探讨贝塔斯曼集团在价值链构建过程中的特点和规律，可以从产业内容拓展及产业地理空间扩张两方面进行。
　　
　　3.1产业内容拓展
　　从贝塔斯曼集团业务范围及拓展表现出以下三个特点。
　　第一，内容生产领域的横向一体化扩展。20世纪60年代末，贝塔斯曼从小规模的印刷公司发展为中等规模的家族企业，并开始向杂志领域进行横向并购。在1965年以参股进而并购拥有《明星》《国家地理杂志》等多本畅销杂志的古纳亚尔。在报业领域，贝塔斯曼通过参股《人民自由报》《德累斯顿报》、收购《柏林人报》，在短时间内实现了低成本扩张和快速成长。1970年代并购了阿里斯塔唱片公司和RCA唱片公司，将美国作为音乐业务的根据地。对UFA电影公司的接管和并购私营电视频道RTL，使贝塔斯曼在电影电视制作领域跻身到世界前列。贝塔斯曼集团通过在内容领域的跨媒体扩展和资源整合，实现了主导产业的价值。
　　第二，产业发展方式是归核战略前提下的多元化发展。归核战略指企业集中资源培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精的发展战略。贝塔斯曼在保持将内容生产作为核心资源的基础上一直进行着相关的多元化拓展，同时多元化战略也围绕着内容进行动态取舍，不断依据运营状况修正过度多元化，突出主业。
　　
　　
　　
　　第三，传统业务与新技术结合，实现产业结构升级。贝塔斯曼重视技术对媒体市场的挑战，以目标导向的模式发展新业务途径。
　　2000年，贝塔斯曼大力投资数字信息系统、有声制品等电子媒体产业，并成立了新的管理部门贝塔斯曼金融，负责为公司发现和探索有希望的市场、趋势和技术。文档共享、数字及互动电视、按需印刷等被作为内容领域的新增长和利润潜力。RTL集团利用各种渠道和平台发展数字电视频道，包括在线服务、视频和点播、网络电视、移动TV及数字影院。兰登书屋也在数字化领域不断进行投资，开发有声书下载、手机阅读市场、数字阅读软件和平台等业务。欧维特在印刷、数字服务领域向全面的数字内容服务提供商转变，通过不断延伸服务，建立了从CRM客户关系管理、客户忠诚度计划、流程管理、B2B与B2C的物流管理，到代收货款、仓储服务、配送服务、订单处理以及IT系统建设的多元化产业服务链。
　　
　　3.2产业地理空间扩张
　　贝塔斯曼集团的产业地理区域延伸从德国出发，逐渐扩展到欧洲、美国、亚洲，时至今日已经扩展到4大洲56个国家或地区。扩张路径体现为：德国一欧洲其他国家一美国一亚洲(参看表3)。
　　贝塔斯曼集团在地理区域扩张中的特点表现在以下两个方面。
　　首先，影响力和市场潜力是贝塔斯曼集团进行地理空间扩展的主要影响因素。1962年，贝塔斯曼在西班牙巴塞罗那成立图书俱乐部，迈出了地域扩张的第一步。1970年代中期，并购的步伐遍布欧洲大陆。基于美国在西方世界的影响力，贝塔斯曼在1970年代实行以美国为中心的国际性战略。1998年，贝塔斯曼将兰登书屋出版社与矮脚鸡、道布尔戴、戴尔公司整合成新的出版集团——兰登书屋公司，这一举动改变了地区和板块的发展格局：贝塔斯曼在美国传媒及娱乐市场确立了稳固地位，也占据了英语文化国家的图书出版界排名第一的位置。
　　1990年柏林墙倒塌后，贝塔斯曼将俱乐部、杂志等业务扩展到东德和中欧，开始占领欧洲的媒体市场。随着世界经济的发展，亚洲逐渐成为最有潜力的市场。“危机爆发以前，贝塔斯曼就开始进行一系列的业务调整和重组，如今，不管是中国还是全球的战略和业务都已经基本确定，其中，‘金砖四国’中的中、印、俄，将是我们未来重点拓展的地域”。2006年，贝塔斯曼在北京成立了中国总部，同年成立的贝塔斯曼亚洲投资基金2007年在中国投资北京正保远程教育、yoho杂志等六个项目，以投资基金的形式在中国进行拓展。
　　其次，本土化战略是贝塔斯曼集团进行区域扩张的主要策略。贝塔斯曼在进入新的国家或地区时，都尽力打造企业“本土化”的形象，通过各种文化和公益活动提升自己的形象，建立完善政府和媒体关系，树立文化交流使者的公众形象，然后跟进其他业务，逐步引进管理、技术、服务，最终将整个价值链引入其他国家或地区。
　　以中国市场为例，在1995年至2002年，贝塔斯曼在中国建立了近十家独资或合资企业，业务涉及书友会、网上书店、专业咨询、物流配送服务和信息技术等方面。它不仅向中国出口传媒产品，还与中国的合作伙伴开发制造适合中国市场的传媒产品。2002年，贝塔斯曼旗下的古纳亚尔和上海科技出版社合作出版的《车迷》杂志开始发行，由古纳亚尔提供内容，负责杂志的国际广告，并协助进行编辑培训。贝塔斯曼还与辽宁教育出版社合作引进《国家地理》杂志的中文简体版。贝塔斯曼买下该杂志的中文简体版版权，由辽宁出版社负责印刷出版，市场推销和宣传由两家共同分担，收益双方各占一半。
　　本土化战略是跨国传媒集团扩张的常用手法，贝塔斯曼的过人之处在于从“把中国及亚洲的发展确定为新世纪的发展目标”出发，重点抓政策环境和文化氛围，既全面铺开，又不操之过急。贝塔斯曼运用这种全球化视角与本土化操作相融合的战略，为实现跨行业、跨地区、跨媒体的产业地理空间扩张打造了一个平等沟通和交流的平台。
　　
　　4结语
　　
　　在传媒集团的构建过程中，通过对集团内部以及不同媒介产品之间基本价值链的有效整合，可以使各项价值活动形成紧密的联系并产生协同效应，从而建立起传媒集团的竞争优势。贝塔斯曼集团通过经营内容横向扩展、坚持核心业务基础上的多元化扩张，并运用新技术实现产业结构升级，同时依据全球经济整体形势及集团运营状况用本土化战略进行地域拓展，形成内容、渠道、直销三位一体的价值链。作为当今世界规模最大、国际化程度最高的综合性传媒集团之一，贝塔斯曼集团在价值链经营方面的经验值得我们学习和借鉴。
　　
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