管理传道大师 汤姆.彼得斯

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　　实施“混乱”理论
　　
　　●记住这一点：世上没有“杰出”的公司
　　●四大问题：不可预见性、技术的进步、苛求的顾客、过时的设想
　　●“在一个动荡不宁的世界”中实施管理的五项指导原则
　　●把“热爱变化、杂乱甚至混乱”当做生存的先决条件
　　●要善于创立定位恰当的市场并使你的产品和服务独具特色
　　●问问你自己：你的企业在顾客心目中具有什么位置？
　　●如何使经理们投身于其中？
　　大约在80年代中期，彼得斯认为现实情形是公司无法抵御的，这也包括大公司在内。不可抗拒的经济、社会和技术变化潮流已完全改变了世界，并使《寻找杰出》一书中所确立的企业典范全成了过时货，新的需要是寻求彼得斯新著《在混乱中求繁荣》中所提到的可被广泛采纳的公司管理方法和能在混乱中求得繁荣的公司领导。
　　
　　“杰出”背后的神话
　　
　　 在《在混乱中求繁荣》中，彼得斯发现了“动荡不宁的世界”的关键。他在此前的书中谈到过“革命”这一问题，现在他围绕“革命”这个概念建立了“在混乱中求繁荣”的理念，而这本书由此便成了“管理界革命的手册”。在《寻找杰出》一书中，彼得斯和沃特曼寻找“杰出”；如今，彼得斯又独自一人简明地声称：“杰出并不存在”。彼得斯看着完全由自己打碎的偶像又作出了一个惊人的结论：
　　不存在杰出的公司。老话说：“即使老的旧的尚未破碎，请别再去修补它。”它需要的是修正而不是修补，而我建议大家：“如果老的尚未破碎，只不过证明你没看得更透而已。”不管如何，要把它修补好，因为没有公司会是安然无恙的。IBM在1979年便被宣布已没落了，但它在1982年(事实上这是彼得斯和沃特曼下的结论)又成了最佳公司中的最佳者，而在1986年它又没落了。人民快车航空公司(这是彼得斯自己选择的)是具有“新面孔”的典范公司，但24个月后它便走下坡路了。
　　 彼得斯并未评判这些可悲的事情，因为一个“打不倒的杰出”的时代已走到了尽头，没有人能再度找到结实可靠的“或根本打不倒”的有竞争力的杰出领导了。“大口大块吃肉”的企业经营周期已越来越短了。彼得斯注意到，有些公司对此作出了反应，它们大胆地买进或卖出企业，并勇敢地离开正在增长的工业潮流前沿，以求得自由的生存和发展。但《在混乱中求繁荣》展示了美国制造业和服务行业不断加速“大滑坡”的事实。兼并和散伙在此书中是彼此不相关的事实：彼得斯的惊人裁决是：买进和卖出企业的做法只不过是“浑水摸鱼”，只不过是“疯狂的一部分”而已。
　　致力于疯狂兼并的经理们实际是走上了解决前述四大问题的虚幻道路。因为首先，不可预见性已是一个过时的问题；第二，技术进步已改变了一切；第三，顾客已变得更加苛刻，并已具有更多样化的口味；第四，由于上述力量相互发生作用，老的设想根本就站不住脚了。彼得斯一个接一个地粉碎了传统观念的柱石。开始是“越大越好，最大最好”，以及“员工应该更加专业化，否则便有可能被淘汰掉”，现在他的结论却是：大企业的创新性及效率从来就比不上小企业。
　　
　　日本的例子
　　
　　彼得斯此前出版的书都忽视了日本，但《在混乱中求繁荣》却承认了日本生产率的高速增长，并认为“日本式热情的时代已经到来”。彼得斯提及此，意在承认小公司的优越性。彼得斯在一个令人费解的章节详细描述了日本的“折扇、盆栽和茶道”，并认为一种“根基深厚的日本特性”使日本人在小型电子产品生产时代具有一种“内在的优势”，而并未提到日本人是否具有更高超的管理技巧。在讨论用高高在上的态度对待员工的问题时，彼得斯把“悠久的日本传统”与欧洲传统相提并论，他认为欧洲和日本的企业文化都是“较少依赖大规模的，他们依赖的是富有技术与经验的员工”，以及“有助于取得经济成功”的精神。
　　事实上，日本工业过去是、现在也是由大规模的企业所主宰的，但在大多数方面，日本世界级的公司还是为彼得斯所描绘的未来的成功企业提供了很好的榜样：
　　 ■结构简单(只有很少的公司管理层面)。
　　 ■ 由更具自主性的小团队组成(较少有作为第二层预测者的领导性职员；在产品介绍和定价方面也有更多的地方性自主权)。
　　 ■倾向于追求特性、生产或提供具更高附加值的产品或服务、创立更具适应性的市场。
　　 ■有较高的质量意识。
　　 ■ 有较高的服务意识。
　　 ■ 革新速度更快。
　　 ■ 反应更加灵敏。
　　 ■把经过高度训练、有灵活性的人当做产品使用对象，并以此作为增加附加值的主要手段。
　　
　　研究日本人
　　在《在混乱中求繁荣》一书中，彼得斯承认日本顶尖企业在世界经济中的崛起，但书中大部分典范企业还是美国企业。不过，无论怎样，这些美国企业的经营方式还是受到了日本企业的影响。
　　
　　使工作场所呈现和谐气氛
　　 对于管理革新来说，上述特性是一种附加性的限制。任何管理，不管它如何保守，从理论上来说，以上几点是完全可以接受的。彼得斯对传统式的公司管理法似乎更加情有独钟，对他来说，在目前阶段，这类公司的组织结构是不存在什么问题的，因为在它的结构内部存在着人与人之间相互友好亲密的精神，这种精神在不少于45种原则中都有体现，它使得传统型公司能不断变化以跟上颠来倒去的环境变化。这些原则可分为五个方面，或者说是五条基本指导：
　　 ■ 创立全面的顾客信息体系。
　　 ■ 在公司各个方面追求快步革新。
　　 ■ 给予公司有关的所有人自主权，以使其获得管理的灵活性。
　　 ■ 学会热爱变化(而不是与变化作斗争)，以此创立一种令人鼓舞的公司氛围并与之并存。
　　 ■ 通过建立一种简单的支持(领导)体系，以应付不断变化的世界。
　　 乍一看，这些规则似乎与彼得斯在《渴望杰出》一书中使用的那些规则没什么两样：共同感、顾客、革新，“人、人，还是人”，以及领导方法，但实际上已有很大的不同。令人吃惊的是，“走来走去的管理”方法(这是其早期著作的根本和出发点)在此几乎完全消失了，彼得斯只用了两页来提及“走来走去的管理”方法——其目的只是为了反驳一个很有影响力的批评观点，这一观点认为“走来走去的管理”方法是“目前管理界最荒谬的一种时尚”。然而这一批评观点在一个方面是正确的：“走来走去”是个错误选择的词汇，它暗含着“无目标性”，现在彼得斯大肆宣扬的却是“可见的管理”方法。
　　彼得斯在其目前的布道宣传中并未将上述五条管理方法作为基本要点，但它们在目前的实践中，却是被当做基本要点来实施的，因为它体现的是“不灵活的工厂、不灵活的体制、不灵活的一线人员——并且更糟的是，还有不灵活的经理”。彼得斯强调灵活性，他在书中大肆鼓吹“要探索通过热爱变化来达到成功”的道路，认为这是至关重要的：“今天，热爱变化、混乱甚至乱哄哄的一团，是获得生存的一个先决条件，让成功待在一边吧！”然而，他的号角发出的召唤却又一次与其实际推荐的革新观念背道而立。
　　例如，在“财务管理与控制”这一标题下，彼得斯写到了过去和现在的管理界形势：过去意味着“把集中的财务管理人员当做警察”，而将来的需求可定义为(他称此为“肯定会成为”)“分散的，大部分企业财务人员成了‘企业团队成员’，从上到下都是高度奉献型的管理者”。而从1987年前后企业界的真正情况看，企业在解雇和雇用财务人员方面并未出现革命性的变化。
　　
　　 显然，有些“肯定会成为”的想法纯粹只是宏大的理想，尽管看起来很乐观，但以可衡量的尺度来看，都是不切实际的指导而已。由此，销售人员和服务人员已不再被有些经理看成是传售产品的二等公民了，他们已成为“英雄、联络经理(与每位顾客、甚至是零售业中的顾客)、使产品增值的主要力量和新产品观念得以出现的主要源泉”。而“创造销售英雄”这一观念在彼得斯心目中已成了十大指令中的重要一条。
　　
　　顾客战略
　　彼得斯顾客理论的指导前提是：大众市场总有其空白点，并会继续分化而出现新的空白点，供货者只能以专业化来创造适当的市场，使自己提供的产品与服务不同于其竞争对手而占领空白点。这一前提直接导致了他的“价值增值五大基本策略”的产生：
　　 ■ 公司必须提供顾客认可的顶尖质量产品。
　　 ■ 其服务同时也须是最佳的，必须强调“无形”的方面。这里的箴言是“企业无小事，小事意义大”，比如送货后30天内打电话给顾客，察看一下他们是否满意和高兴。
　　 ■ 公司必须努力去获得最佳的顾客反馈。
　　 ■ 有必要成为国际主义者，因为“真正的经济全球化”已经到来，在这种情况下，机会对小公司和大公司是一样的。
　　 ■ 要做到独一无二——企业(或部门)在顾客心目中具有什么样的地位，是“在一个混乱的市场中取得长期成功”的关键因素。
　　要实现以上五条策略，需要有“能力建设的基础”，其中一条便是把销售人员转变成英雄、主角。同样，也把生产转变成对付市场的武器。一个具有倾听能力、尤其是善于听取顾客意见的公司，能“带来一场针对顾客的革命”，并成为“顾客拥有的公司”。彼得斯强调说：
　　机会现在并不出现在完备的常规道路上，而是存在于善于利用不可见因素的人的手中——那就是，从动荡不定的市场上每天出现的不连续性中寻求机会，要做到这一点，“顾客”这一观念必须在精神与肉体上都渗透进公司——渗透到公司每个部门的每一个体系、每一道程序、每一项措施、每一次会议、每一次决策之中。
　　对于“快步革新”这一点，彼得斯在《在混乱中求繁荣》一书中花了整整一章来予以阐述，其中也要求重视顾客反馈。他认为革新是“一组游戏”——你试验的道路越多，发现金矿的几率就越大。所以，他强调倾向于关注顾客意见的小型尝试，而不是“过分强调大型的技术飞跃”，认为正确的方法是“以小团队为基础的产品开发”，这一开发须涉及所有关键的内部部门和关键的外部部门，如批发商、零售商和顾客等。革新的主意也能得之于外部渠道，彼得斯把这一点戏称为“创造性的猛击”：你可以从任何地方、包括竞争对手那儿获得并采纳革新的主意。要获得这样的主意，你的团队不能“深陷案头去写那些得不到过硬数据支持的冗长建议”，相反，彼得斯认为应该有许多先驱者——“在有关领域进行迅速的、有实际意义的试验”。他对这个问题的最后建议是：通过系统的口头促销运动来推销新的产品或服务。但他强调说：如果没有深思熟虑管理策略及由此创建的革新氛围，上述战略思想是没有一条能发挥作用的。
　　革新负责人须发现和支持创新的“持续的、热情的拥护者”，如果做不到这一点，他(或她)就别想“在面临困境和公司受挫时”仍然维持革新。彼得斯号召人们反对任何阻止快速行动的“愚蠢”规则。他觉得经理们应调整其日常事务以保护和支持人们在革新方面的努力，这意味着要支持“有意义的失败”并从中学到东西。如果说这一切显得有点“温柔”，彼得斯实际上不只是在显示“温柔”，他也要求有“强硬”的数字目标，以及适当地衡量，并有目的地使用金钱奖励的制度。
　　随着《在混乱中求繁荣》流传，彼得斯的“/wxRlR6JndKfqsXSaZqQQZH7rV4LuLfi9xwTu1abB+E=极其灵活、反应积极的公司组织”的新视点也尽人皆知了。他越来越觉得典范公司是进步的大敌，于是把自己的主题转向了人。彼得斯认为，如果全身心地投入，普通人所能达到的成就是无法估量的。所以要最大限度地调动人的力量和积极性，“以人为本的组合”是必要的。
　　
　　投入地工作
　　要促使员工最大程度地投身到公司的工作中来，彼得斯指示管理人员要随时随地引进并运用他称之为“五大支持”的办法：
　　 ■ 创造“一种以每个人的意见能经常获得倾听的机会、他们的最小成绩能经常得到认可(正式或是非正式的)为标志的氛围”。
　　 ■ 在招聘时把要求严格限定在公司希望的价值观和人员素质上，比如团队工作的能力等。
　　 ■ 使培训和再培训制度化，以不断提高员工技术。
　　 ■ 向每个人提供以贡献和工作业绩为衡量基础的、有刺激性的工资报酬。
　　 ■ 如果员工们工作不错，请向大部分员工提供“某种形式的工作担保(即工作保障)”。
　　尽管这五个部分的宣言十分特别(有谁能真正认识到员工的“最小成绩”？)它们还是不足以解决全部问题的。要击退前进道路上的敌人，还须搬走以下“三大抑制因素”，这是经理们经常会碰到的问题：
　　■ 摧毁复杂的、层次过多的公司组织结构，以及传统的一线督管式管理形式，停止使用中层经理来充当“警察和监管人”的角色。
　　 ■ 把中层管理者从官样文章的工作角色转向“一线真正的自主工作和快速行动的促进者”。
　　 ■ 清除“愚蠢的官僚主义工作程序、极其僵化的工作规则和没有精神价值的工作”。
　　所有这一切——建立支持系统、消除抑制因素——须“立刻”实行，彼得斯认为这是个“很高的要求”，也正是被称为“工作手册”的《在混乱中求繁荣》一书全书所真正提倡的。该书在各个关键点上都插入了小结、简单图表、无数的指导性事例，设计了许多索引以及如下形式的提问：
　　■ 你是否曾清晰地表达过对有关公司的过度乐观的前景预测(即以目的明确的奉迎行为“收买”了那个公司的代表)
　　■你是否设定过较高的工作标准，使员工清楚地了解你所要求的是什么水准的工作业绩？
　　■你过去是否在小事上表明过你是相信那位代表的判断的？
　　彼得斯相信培训和再培训应该制度化，因为受到鼓励去提高其技能的员工会更有工作干劲，结果是，他们将为公司带来更大的财富。
　　
　　培训课教师
　　彼得斯认为培训和再培训应该是强制性的，受鼓励通过培训提高其技能的职员通常会在工作上更有动力，作为结果，他们将是公司的最好财富。
　　
　　不可能实现的要求
　　与分权有关的一系列要求从总体上说问题还很多。对全部要求作一次粗略的分析可以看出，《在混乱中求繁荣》一书真可谓患了消化不良症——它有一大堆的冗长说教和规定，这些说教和规定从整体看非常杰出并前后一致，但却会使想依此行事的任何一位经理应接不暇，因为彼得斯对公司领导提出了大量不可能做到的要求，甭说那几百条二级要求，一个人干一份工作怎么能应付那45条主要要求呢？然而他巧妙地避开了这一关键问题，把不可能做到的管理方法列为公司领导的中心工作：“问题的核心是……各阶层的所有领导必须竭尽全力去培养(或创造)公司内部的稳定氛围，这样才能鼓励人们去追求不断的创新。”
　　 彼得斯提出的问题不下18条(即使这样，也还只是冰山一角)，他在书中写道，要用这些问题将陈旧的传统公司观念扭转过来。而事实上，其中许多问题很快就变成了传统、陈旧的了——比如“更多的竞争要求、更多的合作”、“更高的生产率来自拥有较少的批发商”、“可以通过放权获得更严格的控制力”，等等。这一切中真正的难题是，他仍在期望现存的公司和他们的领导能采用新原则来与每一条旧原则进行挑战。
　　
　　他给新型领导方式订立的标准确实是很普通的：领导者要在自己心中“酝酿一种鼓舞人心的前景”、“通过树立榜样来进行管理”，并“实施具体的、可见结果的管理方式”。“领导”们的老师总给他们提供相同的方法。彼得斯对加强权力所开的方子也是人们十分熟悉的：“要密切关注”、“要亲临第一线”、“要放权”、要彻底扫除官僚主义，以追求“亲情——友情式”的管理方式等。
　　在他所试验过的真正的管理方式中，荒谬的东西似乎是越来越多了。例如，在“产生灵活性的40个彼此关联的实事”一章中，彼得斯要求公司领导能清楚地看到变化，要求他们问诸如“你到底改变了什么？”之类最普通的问题，并至少每天问十几次。每个人得以其“是否热爱变化”来被进行评价——这是另一个新的、沉重的、定义错误的负担。
　　彼得斯有时似乎意识到他的要求有些过分。
　　但只要翻开《在混乱中求繁荣》这本书，经理们都可以找出对他们自己、对公司都有益处的许多有价值的管理建议。但在教人们如何在混乱中求得繁荣时，彼得斯制定了一份从整体上说显得过于膨胀、只会导致混乱产生的菜单。对这一点，他很快便得出了结论，说这不是他的过错，而是大公司的消费者们的过错。
　　
　　付诸实践的理念
　　■ 以优越的质量、优越的服务和快速的反应来建立“完全的顾客反应机制”。
　　■ 从“动荡的市场上的不连续性”中寻求机会。
　　■ 让许多创造性的计划——迅速和有实际意义的项目试验得以进行。
　　■ 明白这一点：即有关人员所能取得的成就是没有限度的。
　　■ 用五个方面的支持激发人们的参与意识，就从倾听其建议和认可其成绩开始。
　　■ 清除愚蠢的官僚主义程序，降低规章的意义，清除令人沮丧的工作条件。
　　■ 一天几次地问一问人们：“你到底作出了什么改变？”
　　
　　建立一个“讨厌鬼”营地
　　《追求卓越》一书为彼得斯创立了声誉，使他开始成为一名独立的咨询专家和管理传道者，同时催开了他作为大企业的鞭挞者和企业改革的煽动者的花朵。
　　在离开了麦克金赛和沃特曼之后，彼得斯再次研究了他的《寻找杰出》一书中的偶像，得出结论说：这些偶像之所以失败，是因为它们在一个剧烈变化的世界中没能随之而改变自己，并且认为迅捷变化的世界需要一种新的、迅捷变化的管理模式。
　　在他的第二部著作《渴望杰出》一书中，他已停止了对这一革命性信条的鼓吹。但按彼得斯的观点，体现这一信条的是书中的榜样中的一个：科利·约翰逊(Kelly Johnson)。约翰逊在洛克希德(Lockheed)公司首次创意并命名了“讨厌鬼工作”这个词——这是一家“中型品牌公司”，在40多年的时间内创造了41种新型军用飞机，包括更新的U-2机，同时创立的还有其工作模式和生产模式。按彼得斯的话说，约翰逊以其“1/10的预计时间和1/10的预计成本”提供了先进而可靠的产品。约翰逊于是作为“公司的搅乱者”，成了彼得斯《在混乱中求繁荣》一书中的典范。
　　
　　积极分子研讨会
　　彼得斯认为他的第一本书并非强制性的。在1979年他开始寻找杰出之时，书中的建议是“这样做会好一些”，到了80年代末，情况就变成了“必须这样做”了，仅仅纸上谈兵是不行的。彼得斯发起了他称为“我和我的同事们为所描述的成功原则的应用所付出的朴实的努力”。行动发起的标志是为期五天的研讨会，会议命名为“寻找杰出执行会议”，绰号为“讨厌鬼营地”。1984年9月的第一次会议便吸引了彼得斯心目中的大部分“英雄”。他为他们的光临感到惊喜而振奋。他们有来自中小型企业的领导及大公司的执行者——比如工厂及部门经理等。
　　这些典范人物实际上是些“活动家而非理论家”，是“我们到底想干什么？”之类的人。面对“美国并未在任何工业方面独树一帜”的诸多实事，彼得斯的建议从描述前景转向了为问题开药方：“所以说缩短产品开发周期是一个好方法并有其极大的优势。”这个周期，即实施一个75%成熟度的新目标。他将“一个无关痛痒的‘减少管理层次’的口号变成了尖锐明确的‘不超过五个管理层次’以及‘去除所有一线监管人员’”的主张。
　　彼得斯由此找到了他的革命路程：成为杰出者是不够的，“因为‘成为’两字便意味着‘停滞’”，唯一杰出的公司只能是那些能在新的方向上“迅速进化”的公司：那些“每个人都被训练得像魔鬼一样积极投入，并实施报酬与业绩及知识技能挂钩”的公司。这条激进的公式是公司所迫切需要而且完全有效的，新生的杰出公司都是为了对付“现实”而做这一切的。
　　
　　“为了适应迅速变化的竞争形势的要求，我们必须以过去憎恨变化的程度来热爱变化。”
　　——《在混乱中求繁荣》