从科学家到管理者

　　如果你认为科学家在为你打工，你就绝对招不到最优秀的人。这就是管理高科技研发企业最大的不同。
　　
　　在电影中，技术天才常常被贴上科学怪人、孤僻执拗的标签。似乎有意强调技术天才的特质，他们常常被描述成一群不食人间烟火、不懂人情世故，满脑子都是方程式，成天浸泡在实验室里的“外星人”。这些观念有意无意间传达出这样一种判断，天才与自我，既是技术天才们成功的基石，也阻碍着他们成为集纳团队能量的管理者。这让他们的攀登总有些孤独的个人色彩，而非依靠对团队智慧的运用。技术天才与管理者之间，是否有着难以逾越的鸿沟？张亚勤通过自己的经历打破这一刻板印象。
　　尽管在学术界拥有明星般的号召力，但张亚勤并不为大众熟知。他12岁考入中科大，被视为“神童”；31岁成为美国电气电子工程师协会最年轻的院士；33岁回国创办微软中国研究院，12年后成为微软亚太研发集团主席。在企业家里，他是科学家，拥有60多项专利，并发表了500多篇学术论文和专著，被美国前总统比尔.克林顿称作“一个灵感的启示”；在科学家里，他是一个企业家，将不到10人的微软中国研究院，发展成为拥有3000个聪明头脑的微软亚太研发集团，被比尔.盖茨视为“微软的宝贝”。
　　1998年张亚勤受邀回国，与李开复一起创办微软中国研究院（后为微软亚洲研究院）。此后，他一直担当着掌舵者的角色。从科学定位微软中国研究院的职能，搭建核心团队，到成立微软亚洲工程院，促进科研成果转化为生产力，提升微软中国研发集团的独特价值。2010年1月，微软宣布将微软中国研发集团升级为亚太研发集团，张亚勤也完成了从科学家到管理者的蜕变。马云说：“世界上最聪明的50个人聚在一起，将是最痛苦的事情。”张亚勤却将痛苦变为享受，他考虑得最多的问题，就是如何为数千名聪明的大脑创造最优的研发环境，带领他们成功。
　　在为张亚勤的新书《让智慧起舞》所作的序言中，柳传志写道：“以我的观察和体会，一个优秀的技术专家如果能成长为一个好的企业管理者，对科技企业非常重要，然而，这种转化并不容易。张亚勤是一个成功的代表，他原本是一个科学家，在技术方面有着卓越的贡献；但他更是一个出色的技术管理者，在他的统领下，微软公司在华研究机构不断发展，跻身世界一流。这既是个人努力的结果，一个好的机制也非常重要。”
　　
　　管理初体验
　　
　　我的性格不是很外向，但并不沉闷古怪，遇到熟悉的人会多说几句，不熟悉就少说几句。由于我在成长的过程中经常搬家，后来又去了美国念书，对不同的环境和人，包容能力比较强。从乔治.华盛顿大学毕业后，我去了美国GTE公司。这是我的第一份工作，相当于是科学院性质，工作内容是做基础研究。公司提供的空间很大，要什么资源都会支持。在基础研究领域，很多时候只有你一个人是专家——我经历过的每一个公司都是如此。老板可能对我关注的研究领域完全不懂，但他会给予我充分的信任和资源。这种管理上的放权，是我当时对科研机构管理方法的认识。
　　在GTE工作五年后，我进入了桑纳福研究院，这是我非常好的选择。桑纳福是一家以科研为主的，做消费电器和通信的公司。桑纳福可以说是电子电器领域创新技术的摇篮，彩电、LCD都是那里发明的。桑纳福研究院之前属于RCA（美国无线电公司），被GE收购后剥离出来，成了一个子公司。我去的时候，桑纳福有8个实验室，我负责的实验室有10个科学家。每一分钱都要我去管，很重要一点就是找到商业模式，养活项目小组。也就是说，科研人员完成了技术设置，就要出去接项目、找客户、拿风险投资，这无异于自主创业。
　　作为项目主管，我的第一个挑战就是找到客户。对于一直做研究的我来说，这是一种全新的体验，要求我从一名研究人员，转型成为一个拥有市场意识的管理者。作为一个高水平的研究院，桑纳福当时销售的既不是某一个产品，也不是一种成型的技术。更多的时候，我们与客户签订合同时很难有明确具体细节的条款。一般是几年后研发出一个技术，双方共享技术的知识产权。项目合同签订之后，经常要根据实际情况进行调整，变数很多。在这种前提下，如果我不能改变技术导向的思维方式，从企业的角度进行谈判，结果只能碰壁。
　　一开始，我找的主要是亚太客户。第一个项目是给德克萨斯州的一个公司做视频压缩芯片，由于对方了解我们的技术实力，这个项目很顺利地拿下。有了这个基础，再去日本、韩国、美国的大企业拿项目，或者做联合开发，就顺利很多。在谈项目过程中，我逐渐总结了一些经验。做高科技项目，很多时候未来并