微观商业评论

　　似非而是的冬天
　　在重庆参加渣打银行与21世纪网举办的中小企业投融资会，明显感受到与会的中小企业主对于资金的渴求，对于企业生存的焦虑。面对“三荒两高”(资金荒、电荒、用工荒和税负高、用工成本高)，一些企业正处于放弃和坚持的临界点上。全国工商联副秘书长王忠明在会上与大家分享一个调查报告——该报告最近已提交国务院。报告认为，“当前中小企业生存难度超过2008年”，90％以上的受访中小企业表示无法从银行获得贷款，微型企业融资更为窘迫。急需资金的企业被迫向地下金融找活路，浙江地下金融月息利率甚至超过了5分。2008年国际金融危机爆发的时候，“冬天”、“过冬”是媒体上的热词，而眼下没有人再提到“冬天”，虽然不少企业已经深切感受到了前所未有的严寒。全民PE的热潮造成了“不差钱”甚至资金过剩的假象。PE资金的重要来源是那些从实体经济中上岸的企业，传统实体经济难做是它们上岸的原因，所以它们决不可能让自己的资金“重入苦海”，除非能获得超高回报，这是地下金融得以盛行的原因。如果把资金转向正常的投资，真正有好的商业模式的项目又相当稀缺，这就造成了“不差钱”的假象。PE的持续升温恰好表明经营和创业环境的急剧降温。
　　
　　需求光谱与市场光谱
　　
　　在由《浙商》杂志举办的投融资峰会上与绿源电动车公司董事长倪捷交流，颇有收获。这个毕业于中科大信息与系统专业的人没有去创办一家IT企业，反而选择了传统制造业(电动自行车)。现在看来，他的选择是对的。一辆电动自行车的价格现在并不比一台电脑的价格低(最贵的甚至超过了1万元)，而且利润比电脑要高。个人电脑市场是一个日益饱和、货品化的市场，而电动自行车是一个高速增长的市场。在倪捷看来，这个行业增长的秘密在于它的“非主流”，绿源的快速成长就在于很好地抓住了电动车“非主流”这一行业本质。随着“自行车王国”的中国进入汽车时代，传统的自行车厂商陷入困境甚至消亡，但一批后起的自行车企业逆潮流而动，竟然别开生面地找到了一个不小的缝隙市场。以需求为中心而不是以产品为中心，就能发现习惯于非此即彼思维的人视而不见的商机——满足主流人群的非主流需求和非主流人群的主流需求。上网本是一个例子，电动自行车是另一个例子。一方面，人的需求是一种光谱而不是单一的颜色；另一方面，市场，尤其是中国市场，也是一个光谱式市场而不是单色市场。需求和市场的光谱为补充性产品、过渡性产品提供了大量意想不到的空间。当然，这些市场不属于那些对过渡色是色盲的人。
　　
　　“老总”：气场与办公室
　　
　　工业计算机、计算平台提供商研华科技算得上一家“隐形冠军”。我见到研华总经理何春盛是在他的公司的一间小会议室里。他解释说，在研华，所有高管(包括他自己)都只有临时工位，没有专门的办公室，电话会议和会客都在会议室进行。“这不是出于成本的考虑，这是我们的文化。”他认为，一个公司的办公室布局反映着一个公司的文化模式。在技术上建立一个畅通的办公系统不难，但这并不能保证内部沟通的流畅。扁平的、多点对多点的IT系统如果置于一个等级森严的组织系统之下，公司的沟通机制将不可避免地变成金字塔结构。高管一旦有了自己的独立的办公室，他与员工关系就有了亲疏、上下、远近的分别，他听到的信息往往就只是他愿意听到的信息，他见到的人就只是善于、乐于见到他，他也乐于见到的人。不管他多么不愿意，他最后都会被置于某种无形的信息孤岛上。领导位置与领导力是两回事，把自己与员工区隔开来的独立办公室有利于昭示自己的领导位置，却有碍于在员工中形成领导力。仅有领导位置的人只有下属，但没有追随者，有领导力的人哪怕没有下属，却有众多的追随者，哪怕他坐在普通的工位上，员工也会从内心信赖他，追随他。在何春盛看来，为高管设立独立的办公室，其隐性成本远远高于房租成本，独立的办公室可以花钱办到，但领导者的“气场”只能通过修炼得来。
　　
　　“举子”与“偷儿”
　　
　　在海航集团社会创新创投竞赛的启动仪式上见到了陈峰。上一次见到他，是2D03年他到北京参加人代会时对他的采访。记得采访结束时，他赠送给我们一本海航员工学习手册，并在扉页上用毛笔亲手写下了唐人章碣的诗句——“尘土十分归举子，乾坤大半属偷儿”。关于海航的成功之道，陈峰在公开场合讲过不少，但似乎从未提到这句诗，但在我看来，这是陈峰内心最认可的关于海航成长之道的总结。相比于“南方”、“东方”、“国际”，“海南”二字的区域化色彩十分明显，但很多人没有注意到，海南航空无论是在业务跨度(横跨航空、旅业和金融)还是国际化的深度，早已走在了国内其他航空公司的前面。相比于国内其他航空公司，海航经营早已不再“就事论事”。海航不是简单地把旅客从此地运送到彼地，而是满足旅客多重需求，为顾客提供全价值链的服务，从单纯与同行企业争夺市场份额，转向倍增每个旅客的“钱包份额”。其国际化并非仅仅是把航线延伸到国外，而是让企业真正走出去，走进去，“走上去”(在形成本地化竞争力)。“举子”(循规蹈矩、略有所成的读书人)的特点是按部就班，就事论事，他们最终得到的只是“尘土”。真正的成就只属于那些不按常理出牌、敢于并善于越界的“偷儿”。举子守正，正确地做事；偷儿出奇，做正确的事。支配前者行为的是经理人思维，支配后者行为的是企业家精神。一个企业需要大量的正确做事的“举子”，但如果没有为企业提供点睛之笔的“偷儿”，企业最终会归于平庸，无法实现基因的突变。
　　
　　“隧道模式”的失灵
　　
　　招商证券与本刊举办的“下一个十年：中国与世界”首场论坛的主题是通信与互联网。嘉宾们的发言和讨论首先让我想到了德鲁克的一句话：“我们往往高估自己一年的业绩，又往往低估自己五年的业绩。”十年前的腾讯还是微型公司，但现在却成了世界第三大中国第一大、市值超过中国电信的互联网巨头。十年前的中国联通在与中国移动的竞争中显得那样弱小、窘迫，随着3G的来临，如今的联通在移动面前显示出逼人的成长势头。那么十年以后呢?来参加论坛的乐视网、拉手网能成为巨头还是早被人遗忘?我回想起十年前，李彦宏在一个杂志的编辑前，羞怯地拿出自己写的一本小书，拘谨地介绍着自己的搜索引擎。听着中国联通副总经理姜正新在台上热情洋溢地展望联通的未来，我在想一个词——隧道模式。有人用这个词来概括李嘉诚的投资思路。李嘉诚发达的要诀，是修过山隧道，修码头，然后守着这些“唯一通道”，坐地收钱。他投资互联网、电信，也是循此思路。有意思的是，他在这方面的投资都不算成功。物理世界的隧道具有唯一性、垄断性和稀缺性，而在数字世界里，隧道的宽度(带宽)却随着技术的发展呈几何级数增加，并非稀缺资源。只要运营商不是唯一的，它们收的“过路费”就会不断降低，阶段性的暴利迟早要让位于长期的微利甚至亏损。三年前，李嘉诚说3G业务的亏损的隧道期“已到尽头”，但今天也未见得“豁然开朗”。AOL的命运早已表明，在互联网产业，收过路费并不是一门高成长性的生意，真正有爆炸性增长的业务是服务和平