“踩油门”和“点刹车”

　　《中欧商业评论》(下称CBR)：前些年央企在海外进行了为数不少的矿业、资源和公司并购，金融危机让这些海外投资一夜之间大为缩水。而中航油、东方航空等央企进行的套期保值等金融衍生交易也因为发生过巨亏而被舆论所诟病。怎么看待央企在一些重大并购和金融衍生交易的风险管理方面的教训?
　　陈燚：这些事件在央企中并非常见现象，只是“坏孩子”特别容易引人注目，“好孩子”总是默默无闻。一方面，出现巨亏的企业多是因为欠缺相关人才，没有清楚地认识到自身的能力就贸然行动；另一方面，它们在使用金融衍生工具时已经超越了正常的风险对冲目的，而是出于投机套利等动机。这种行为类似于：一个人平时十分注意身体保健，每周运动、合理饮食、定期体检，但某天他不考虑自身条件，执意要进行徒手登山之类的危险运动，结果摔伤住院。因此，尽管按时体检能够使你的身体保持正常状态，却不能保证当你突然因某些强烈冲动而去做一些风险较大的事情时不发生危害。
　　CBR：但一个具有良好风险管理体系的企业，应该有某种机制来及时遏制这种投机冲动，就像这个人的家人可以在一开始就制止他去徒手登山一样。
　　陈燚：是的，这个问题就上升到公司治理结构层面了。以本次席卷全球的金融危机为例，由七个先进国家金融监管机关所组成高阶监管机关团体(SeniorSupervisors Group，SSG)对危机成因进行深入研究后发布报告称，垮掉的雷曼兄弟、贝尔斯登等投资银行的破产其实并非因为它们的风Y/qTXdm6+Nxu1PD0h0fWFg==险管理工具和技术本身出了问题，深层次的症结其实在公司治理结构上。公司高管人员的巨额薪酬激励计划中，有很大一部分与“利润”、“增长”挂钩，导致高管罔顾风险、疯狂逐利。所以，企业的风险管理不仅要有技术和工具的支撑，更需要合理的公司治理结构配合，甚至需要融入公司的经营哲学。
　　目前，很多国际企业都已经设置了“首席风险官”(CRO，Chief Risk Officer)，从公司整体层面掌控风险。这并不意味着所有风险管理的工作都是他一个人的事情，或仅仅集中在他的部门里。好的风险控制体系内嵌在组织日常运营的方方面面，首席风险官的工作是收集信息、持续监控，形成风险的观点和建议，及时向董事会报告。
　　据我所知，现在国有四大银行和国内一些股份制银行大都设置了CRO这一职务，这是一位专司风险控制的高级管理人员。当然，银行这类金融机构有其特殊性，而其他传统行业企业，似乎目前国内还没有哪家公司专门设置CRO。这与国企的管理模式有关——多是“班子管理”，诸事由整个班子集体讨论决定。一般来说，国有企业会设置一个“风险控制部”，由一位排名比较靠前的副总裁或者总会计师分管，但并不专职风控。
　　CBR：如你所言，华尔街高管们因为强市场化的、与业绩高度挂钩的薪酬激励计划而冒险。但中国国有企业的高管薪酬体制却是“弱市场化”的——他们没有动力把业绩做得多么出色，但必须保证不出错。这是否可被理解为央企的风险管理做得相对较好的重要原因?
　　陈燚：从专业的角度来说，企业进行风险管理有两大驱动因素——业绩驱动(Performance－Driven)和合规驱动(conformance－Driven)，这是两个极端。华尔街的公司被业绩过度驱动，引发金融海啸，现在他们也在反思，这种盎格鲁一撒克逊模式是否过于激进。中国国有企业则深受东方文化影响，讲求中庸、尊重等级，风险管理偏重于“合规驱动”。这是东西方截然不同的经营哲学。未来，中国国有企业应该在“踩油门”和“点刹车”之间寻找到某种平衡。目前，政府监管层陆续开始出台各种新的考核计划，把对国企的考核往“价值增长”和“强市场化”方向校正。譬如2010年底开始全面实施的央企EVA考核，就是一种对公司治理价值驱动的尝试，希望藉此能够释放国企潜能，部分冲抵文化方面的不足。
　　CBR：中国绝大部分企业是中小型民营企业。这些企业处于高度竞争的市场环境，面临着各类不可控的风险，安全系数远低于央企。对这类企业，你有什么样的风险管理建议?
　　陈燚：正如你所言，中国的民营企业面临的最大风险在于企业外部，包括体制环境的桎梏、国进民退之风潮等。所以现在大家都在呼吁给予民企“国民待遇”，为他们营造公平竞争的环境和氛围。从企业内部来说，民营企业面临着很大的转型风险——如何从家族企业转变成具有完善的“委托－代理”架构的现代企业。所谓“创业难守业更难”，民营企业的所有者必须调整思维模式和管理架构，才能吸引和保留优秀的职业经理人。
　　和央企不同，绝大部分民营企业存在“业绩过度驱动”的问题，它们和国企一样，未来需要在“合规驱动”和“业绩驱动”中找到平衡，重新调整自己的经营哲学。对于它们来说，单纯采用一些风险管理的工具和方法，其结果只能是本末倒置。在使用工具和方法的时候，需要学会“抓大放小”，这是因为民营企业所具备或可供调动的资源较少，必须有所为有所不