我和迪卡侬在中国的爬坡岁月

　　外资企业进入中国市场都是一个爬坡的历程，如果只是一味的加速度，极有可能陷入泥潭，无法笑到最后。爬坡成绩最佳者会穿圆点衫，而只有穿过圆点衫的车手才最有可能去穿黄色领骑衫。
　　
　　我一直很喜欢“九”这个数字。今年是中国入世十年，也是我加入迪卡侬的第九个年头，而迪卡侬的中长期愿景是能在中国开999家店。
　　迪卡侬进入中国这些年，从法国家族企业式的外资文化到构建有中国文化烙印的新型企业文化；从没有一个中国高管到建立起一个本土化的高管团队；从埋头创造利润到承担社会责任，我们一直都在路上。
　　
　　从无到有，享受创造感
　　
　　其实迪卡侬早在1992年就进入中国了，但当时主要是发展生产和产品出口，中国充当的是生产基地的角色。1998年在上海莘庄的生产基地开设第一家工厂直销店。直到2003年中国入世之后，首家迪卡侬花木概念店开业，亚洲总部也从香港迁至上海，才意味着迪卡依在中国的战略全面由生产主导型往零售模式转型。
　　我在2002年的下半年加入迪卡侬，担任直销莘庄店的部门经理，是一个成天和客户打交道的一线工作。凡事都是亲力亲为，搬运器械，上门安装，更多意义上是一个体力工作者，却是我职业生涯中最充实的一段经历，我享受这种创造感。
　　莘庄的直营店可以理解为迪卡侬在中国的初次试水，前店后厂，自产自销，我们经历了一个蛰伏期。试水成功后又推出了花木概念店，不仅仅销售在中国生产的商品，还销售各个国家生产的不同品牌，整合了全球的资源，控制了一整条产业链的各个环节。对我而言，这是没有前人任何经验的第一步。我们并没有照搬之前迪卡侬在法国本土的“自购自建”的运营模式，而是结合中国国情，采取租赁场地的方式，是一次对中国国情的适应。毕竟中国是个人多地少的发展中国家。我们还引入了动态和静态体验相结合的营销模式，这在当时的国内是一个比较新颖的模式。比如我们成立轮滑俱乐部，免费对外开放，一到周末，这家店就成了孩子的海洋，非常带动人气。
　　
　　放慢脚步，构建“中国式文化”
　　
　　迪卡侬在中国的发展初期速度并不快，2004年到2007年却是迪卡侬快速扩张的一个阶段，以上海为据点向四周辐射式的开店。吃得多了，自然会消化不良，有一些店的盈利并没有达到预期目标。
　　在这一阶段，不管是我个人，还是我带领的华北大区团队，乃至整个大中华区的员工，都有过一段迷惘，甚至找不到方向的感觉。有太多不确定了，就好像我们坚信自己的选址有一天能盈利，却不知何时。走得快了，自然会跌倒。在中国发展，只是快似乎行不通。
　　我的前任是一个运动员出身的法国人，一个行事风格比较强硬的领导者。在开拓中国市场的过程中，他非常注重速度。要进入一个房间有很多种选择，可以先敲一下门，或者找钥匙进去，而我的前任一直认为，我们只需要破窗而入，这是一个最快的方法。
　　但这样的模式，在中国这个复杂市场未必行得通。即便能行得通，也走得不扎实。此时，员工的信心和凝聚力就显得尤为重要。有员工选择在这个时候离开，去更成熟的企业发展。这无可厚非，但同时也反映出了我们这家外资企业的文化缺失。我们忙着开店，忙着扩张，却忽略了中国式文化的支撑。中国人讲究忠义，我也希望我们的团队能像兄弟连一样，一起携手，一起哭过，一起笑过，一起走过。
　　2006年我们调整了公司的发展战略，放慢了脚步，开始注重团队内部建设，去构建属于我们的“中国式企业文化”。当时上至大中华区cEO，下到每家门店的店长，每月都会在各自的团队中举办一次恳谈会，这是一个带有浓重中国人情味的做法，不谈工作，不谈业绩，只是家长里短，谈人生，谈理想。有什么困难，摆上台面一起去解决。有什么不满或委屈，开诚布公，不忽略任何一个声音。我们还开始在企业内部举行一些文化活动，如团队风采展示、每个月的生日会、定期的体育比赛。同时简化内部组织架构，让每个员工都有一定的权限去处理棘手事件，迅速对客户作出反应。
　　坦白说，这个阶段走得并不容易。回头来看，我很感激身处法国的母公司，一直配合我们进行中国式文化的构建。文化整合的效果是显而易见的，人心定了，企业也就稳定了。外部的发展瓶颈总能扛过去。事实上我们都很清楚，一家外企进入中国需要大致7年的发展周期才能达到稳定状态。迪卡侬在2006年所遇到的困境，很多外资企业进入中国之后想必也都经历过，关键在于你如何去妥善处理。
　　
　　本土化团队是最好的钥匙
　　
　　2007年我出任迪卡侬大中华区的CEO。此前几个盈利模式并不是很明朗的门店都已经走上健康发展的轨道，这也印证我们在前一阶段的坚持。我们依旧保持每年固定开一定数量的门店，并把触角延伸到了整个中国，创建了华北、华东、台湾、西南四个大区。
　　中国的区域化差别非常大，我们逐渐摸索出三种开店模式。第一种是国外普遍采用的自购自建式，例如成都天府商场，我们建了一个相当大的室外运动场，很多学校会组织学生来这里举行运动。第二种是与开发商合作，租赁符合迪卡侬规格的商场，这也是在一线城市普遍采用的方式，例如上海、北京的几个大卖场。第三种是与当地政府合作，与绿地为邻，建设体育主题公园。这个模式在法国已经很成熟了，但在中国还处于不断探索中，我们也为此加快了与各地政府的合作。如果说第一阶段的营销模式是简单的复制与改良，那么走到第三阶段，我们已经创新了很多适合中国的特有模式。
　　我上任后，高层管理队伍中加入了很多中国人，都是从内部提拔出来的。时至今日，迪卡侬中高层的管理梯队中没有一个空降兵。我们的市场总监、公关总监等需要非常熟悉中国国情，甚至要熟知一个区域发展的人才，因此都是由中国员工来担任。财务总监这类需要向母公司直接汇报、从全球角度对资金进行整合的职位，我会继续保留给总部派遣过来的法国同事。另外，我也会聘请富有经验的海外专家“传道，授业，解惑”，例如我们的商业拓展总监就是一位业内资深的法国专家，带来很多先进的知识和经验。
　　带领着迪卡依在中国“爬坡”，我觉得非常欣慰。并不只是营业额上的增长让人欣喜，而且当初很多我招聘进来的新员工，也都成长起来了，成为区域的拓展总监。作为一个在中国不断渗透的外资企业，这种本土高管的培养模式具有里程碑的意义，意味着迪卡侬在真正地融入中国。一个外资企业的本土化发展中，人才永远是最好的一把钥匙。
　　
　　更深度的融入
　　
　　2010年之后，我们开始把视角放在社会责任感这一层面。迪卡侬在2005年就在法国本部成立了自己的基金会，有85个支持的慈善活动项目，将近40，000名的受益者，其中绝大部分都是残疾人士、智障人士。但在中国我们起步得比较晚。迪卡侬刚进入中国的前几个阶段，较为注重企业外部市场的拓展和内部文化的建设，没有过多的时间和成熟的条件去做社会公益活动。如今迪卡侬在中国的发展步入了正轨，这个时候，我就想更多地去为社会做些什么，宣扬一种健康、积极向上的生活理念，就像公司的价值观一样。
　　我们在广州开拓了一个lighthouse的项目，招募和培训志愿者为广州郊区桥头村的孩子提供教育机会以融入社会。我们的基金会旨在服务于所有作为志愿者加入到当地慈善工作的员工，他们通过体育运动帮助当地居民，特别是青少年融入社会。基金会也会鼓励和支持那些处于困境中的人群，包括残疾人、贫困居民、智障人士等等，为他们提供财政和物质上的帮助，协助建立项目，翻新和修建体育馆设施，培养相关运动教师，赠送运动器材等。
　　在做这些工作的时候，我们更深地融入了中国社会当中。这会是我们将来工作的重点之一。我加入迪卡侬的初衷，就是让最广泛的大众同怀运动愿望，共享运动的欢益。这会是一场长长久久的缘分。
　　在法国时，我很喜欢看环法自行车赛，整场比赛会经过不同的赛段，有平地赛段也有山地赛段。爬坡成绩最佳者会穿圆点衫。爬坡是一个关乎全局的赛程，讲究策略、匀速、一步步踏实地攀。我觉得这就好像迪卡侬在中国的发展。外资企业进入中国市场都是一个爬坡的历程，如果只是一味的加速度，极有可能陷入泥潭，无法笑到最后。你知道吗?只有穿过圆点衫的车手才最有可能去穿黄色领骑