梁上燕:刀锋上的唯美

　　编者按：10年前，中国入世前夕，有一个叫黄文仔的商人，在广州推出了一款取名“星河湾”的地产，一时引来18万人的围观抢购。此后，“星河湾”在北京、上海、太原陆续落子。一式的造型，一式的理念，却一次次引发风潮，创造了“6小时40亿元”的销售奇迹，获得许多业界第一。最关键的是，它赢得了懂行又挑剔的同行们的赞誉。
　　这样的业绩，不能排除中国经济和地产行业腾飞的因素，但企业自身又有哪些可以追问的特质?细看星河湾，它实现了三个辩证统一：风格大气却又精致婉约，高端奢侈却又人气鼎旺，品质过“硬”营销却“软”。是什么让星河湾成为一个“异类”并可以不断复制成功?
　　归根到底，还是“入”的因素。梁上燕，一个“从不走寻常路”的女子，亦是世界奢侈品协会中国俱乐部理事长，一心投入到黄文仔麾下，担任分管市场运营的董事副总裁，成为肱股贡献者。或许，从她身上，我们可以窥见星河湾奇迹的背后到底隐藏的是什么。
　　8月7日，星期日，上午十点，我们与梁上燕见面。丝缎披肩，目光炯炯，语速如豆，谁也看不出来，她昨晚一直工作到了凌晨3点。在她恣意跳跃、纵横捭阖的言语间，偶然崩出一个词儿：刀锋，但这个词儿，却是她的日常管理理念之一。
　　
　　唯美的后面是修炼
　　
　　中欧商业评论(以下简称CBR)：有人说，你是一个唯美主义者，你自己怎么看?
　　粱上燕：如果讲到唯美，我想先说说我们老板。我昨天刚从鄂尔多斯工地过来，前天是我们副董事长去，上个星期是我们跟随黄董事长去。十多年后他还一直坚持去工地，一走就是两三个小时，所有的问题和瑕疵，他一看就看出来，这一点我想在中国企业的老板中，也是特别少见的了。这跟董事长自己一直的追求是相关的。我们所在的这个书房是6年前的产品，现在你看它，还如新的。黄董事长在做房产之前去过欧洲很多次，他在想，为什么欧洲的建筑可以留存很多年，中国现在15年、20年的建筑就开始拆?他非常希望中国也应该要做出欧洲城市那样的建筑，所以我们十多年来一步一个脚印，不在于多，而在于精，在于完美。像北京星河湾这个项目，虽然是6年前的产品，但我可以说未来十年，在五环内也没有能超越它的。
　　CBR：你很自信，这种不可超越，原因在哪里?
　　梁上燕：为什么我们广州11年前的项目，很多开发商的董事长去看了五到十次，可到现在还是没有能超越它的?这个很值得研究。我昨天搞电脑到3点钟，自己去拍无数草原美的照片，所以首先是每个开发商能不能结合当地的人脉、地脉和文脉，去做好这篇文章；第二，土地是有限的，地段也没有好坏，你如何不要浪费资源，回报给社会以价值；第三，我们希望给到买家五个认同——自己要认同，业主要认同，社会要认同，同行要认同，城市还要认同。
　　CBR：你认为黄文仔先生跟别的企业家的差异是什么?
　　梁上燕：“舍得、用心、创新”，这三个词说起来容易，但能坚持11年到现在非常不容易。不光黄董事长自己，他还影响了我们很多人。从我身上，各部门各环节，包括小区清洁工，也都能感受到这样的理念。
　　CBR：但凡唯美主义者，都容易不开心，你是这样吗?
　　梁上燕：我也有不开心的时候，但需要“在压力下优雅前行’’。举个例子，2009年1月份，金融海啸低迷，我们在不少媒体做了类似公益性的广告，画面是梅花在春天里绽放，寓意是祝大家有一个心情盛开的一年。有朋友说，在这样的低迷时期，没有人去做这些。星河湾也没有人要求我们这么做，我是管品牌和营销的，我认为这是企业作为一个公民的责任。
　　CBR：你给人的感觉是乐观，富有感染力。这是一种天赋还是后天的修炼?
　　梁上燕：更多是修炼吧。我每天接触不同的优秀人群，平时交换的都是思想。它不像苹果交换，各自有一个苹果，交换了还是两个苹果，但是如果是思想的交换，不是一加一为二，而是二生三，生出很多东西来。每天都有很多优秀的老师，他们来了以后，认可了星河湾，大家一起来搞文化、美食、艺术的聚会，互相探讨大气污染、环境保护责任、历史人文、摄影等很多话题，互相都得到吸收、提升，就会很快乐。修为来自于互相分享。
　　CBR：所以，你也就一直处于一种不断学习、不断汲取的状态。
　　梁上燕：阅历和经历蛮重要，但我没有那么多时间来经历那么多。这几年我在做的就是搭建平台，这其实是我在星河湾最大的工作。搭平台让不同界别的人在这里进行交流。这种交流让我的天空更加广阔，很多朋友说，我都不像是在做地产，这几年我跟地产好像完全不沾边。
　　我们太原做70亿的销售，居然没有一个词语说我的项目地点在哪里，销售的面积是多少，我的价格是多少。山西的项目，一个广告我改了60遍，把星河湾的愿望草、山西的喜鹊用民间艺术剪纸方式呈现出来；我们还搭了一个400年的山西戏台，放上一个绛州大鼓，大家可以从这里很浓地感受拥有中国地上文物70％的山西。因为我觉得，大家去山西是收藏中国文化的，每个人都要重新到那个地方去溯源、思考、思变。
　　
　　人是需要连接的
　　
　　CBR：星河湾的确实现了一种“硬”和“软”的辩证结合，这两点是支撑星河湾成功的重要特点。“硬”，是产品的品质过硬；“软”，是营销方式很特别，对“过硬”的产品并不提及，而是“罔顾地产而言他”。
　　
　　这是怎么考虑的?
　　
　　梁上燕：品质过硬，这是一个前提，否则不管你说什么都是假的。“软”，是我们一直在搭平台，建圈层，进入这个圈子的人都是真正用心交流的。这二者之间的关系是：首先，产品品质的属性要和人群相匹配，这并不是说只有星河湾才能做到。其实做50平方米小白领的房子也可以做得很好，他也要一个公共会客厅，也要一个吃早餐的地方，但他需要的平台和空间是不一样的。
　　第二，星河湾现在的交流活动已经不是在营销层面去展开。像今天来的摄影家张超音老师，他是30年来拍青藏第一人，近30年进入藏区达35次，你要见到他很难，但他穿得很休闲来这里，用半天时间去跟这里的人群跨界交流，策划下一个让他自己感动、也让别人感动的作品。他的作品也需要被欣赏，我们会帮他的作品去作展示。这些东西就会给大家新的血液、新的能量，大家互相之间都满当当的，这不挺好吗。这也正是当下所需，在中国经历了改革开放30年，解决了温饱问题之后，开始注重对生活、事业、修为的提升。
　　CBR：所以这些平台和文化圈层的搭建，是吸聚人气，产生归宿感，从而间接带动销售?
　　梁上燕：可以这样说。
　　CBR：实际上还是要先把产品做得很过硬，因为到最后还是要靠产品来吸引购买。
　　梁上燕：最后还是产品吸引人，因为买的还是产品，但走到这个层面之后，口碑非常重要，这些现有的业主群会真正吸收我们搭建的平台，就会持续购买星河湾的物业。一个好的品牌是要持续发展的，买的人要继续，你的经营也要继续往前走。
　　CBR：几千万的价格，业主完全可以买独立的别墅，他却来买公寓，这是怎样的选择?
　　梁上燕：11年前就开始了这样的选择，这样的纠结，到现在也是如此。11年前的广州，别墅很盛行，那些有文化、有钱人都住在别墅里，最终他们为什么离开别墅到了社区?就是因为社区有不同的氛围，有不同的感觉。我们跟国外还不一样，国外住别墅是自己花时间去打理它，种番茄，种农作物，满身大汗是一种运动。中国人现阶段有哪个住别墅的会自己去打理园艺，去种农作物?都是工人在做。生活方式不一样，发展的阶段不一样。
　　CBR：人是一定要有连接的，事业有成的精英更需要连接。星河湾在一定程度上把这方面的需求释放出来了?
　　梁上燕：是的。
　　
　　团队、刀锋、执行力
　　
　　CBR：星河湾从做产品到做奢侈品，到做收藏品，到现在讲的做文化，这是不断递进的过程。一定会带来很多挑战。从领导者到团队，怎样才能跟上这种变化?
　　梁上燕：这是一种管理。星河湾其实也是一个民营企业，我前两年讲得最多的，就是从中国制造到中实际上还是要先把产品做得很过硬，因为到最后还是要靠产品来吸引购买。
　　最后还是产品吸引人，因为买的还是产品，一个好的品牌是要持续发展的，买的人要继续，你的经营也要继续往前走。
　　国创造，每个企业都能做得到，尤其面对未来中国的黄金10年。我认为未来中国将面临一个新的黄金10年，企业如何转型和升级换代，星河湾可能走得比其他企业更扎实、更早一点点。一方面，在最早期定位的时候，就要对未来和自己有很准确的把握和定位，同时，对产品的差异化也要有很好的坚持，坚信好品质的东西始终是受欢迎的。
　　现在的星河湾是不饱和的，因为时间不够。现在很多企业手中有土地都希望能与星河湾合作，但我们每年最多也就能增加1到2个项目，同步开展1到2个项目已经很了不起。我们如果从现在开始一年做3个，10年做30个项目，才能做遍整个中国所有一线的省会城市。
　　我们用了10多年去打基础，把标准和系统先打造出来。前几年开始做标准化，标准化做好了就可以进行品牌合作。今年开始我们和3个品牌合作，有跟上市公司合作，有跟澳门地区的合作，包括鄂尔多斯的项目，都是品牌合作。
　　CBR：人才队伍能跟上这些变化吗?
　　梁上燕：我们在2008年开始建立人才库，人力资源总监以前是在宝洁公司的。今年初我们开始了新计划，在华南理工、农业大学招园林建筑毕业生；在哈工大、上海交通大学招后备的新力军，大多是研究生。毕业生一进来，都要有3个月培训，3个月后这些人就进入到各个岗位。他们都是一张白纸，但要过五关斩六将地考进来。
　　CBR：怎么保证这些白纸就是你们需要的人才?
　　梁上燕：我们所有的高管都是考官，一起到学校去，直接跟大学生面试，谈他的职业生涯。选择之后，所有人又经过五六关才能进入到星河湾，从形象到气质到未来，我们都全过程考虑和设计，经过全系统培训后，再看他适合哪个方向，再进入不同的部门，这就是未来的管理干部，这跟过去的星河湾人自己成长起来的路径是不一样的。
　　两个方面要很好结合，一方面是做了10多年的、用手工打造产品的工匠；一方面是这些接受过最新思维、正规院校毕业，受过高等教育培养的研究生，作为新生力量，希望3年后变成一个部门的管理干部，部门经理再上去就是副总、总监，总监上去就是各条线像我这样的副总裁。
　　CBR：星河湾对品质的要求很高，包括那些工匠，新入的大学生，怎么培养他们达到高要求?
　　梁上燕：星河湾有这种传帮带的传统。你看刚才我很自然地拥抱，团队拥抱很重要，所有人进来，不允许存在办公文化的排斥，第一时间就要拥抱团队。我们营销团队有一个口号，“团队、刀锋、执行力”。那些工匠，新入的大学生，怎么培养他们达到高要求?我们有一个口号，“团队、刀锋、执行力”。“团队”，各个环节的所有人都不允许互相拍不响，拳头一定要捏在一起；“刀锋”就是要快，要尖锐见血，要有效；第三是“执行力”。
　　第一就是“团队”，各个环节的所有人都不允许互相拍不响，拳头一定要捏在一起；第二是“刀锋”，这是在金融海啸中提出来的，就是要快，要尖锐见血，要有效；第三是“执行力”。
　　在星河湾工作也许辛苦，或者还会有些许痛苦，但这种痛苦是痛并快乐着，因为星河湾在这个城市中获得尊重后，你本身也会得到尊重。一个小女孩文员，她爸爸妈妈没听说过星河湾，但3个月后星河湾就让他们很骄傲；一名星河湾的司机，他经常会带他的小孩去我们社区的花园，他为自己在这里工作而自豪。
　　CBR：除了精神方面的激发，有什么制度方面的保障吗?
　　梁上燕：我们有360度的测评，5年前就开始了。每个人每半年要给他作测评，方方面面360度，除了自己的上司，人事部会找跟你接触的部门，让其他部门的合作伙伴给你打分。
　　
　　品行＋科学管理
　　
　　CBR：星河湾的理念是“舍得、用心、创新”，“用心”很不容易，也最重要，是其他两个的基础。王永庆的“创心”管理，讲的也就是要激发员工的切身感和责任感，星河湾是怎样让员工真正“用心”的?
　　梁上燕：你随时去我们任何一栋高楼，看每一层的窗户，即使是北京的风沙天，你也会像当初买我们的业主那样觉得奇怪，怎么这么明亮?卖的时候这么明亮，永远保持行吗?你会看见，365天这里都是干干净净的，就算在五星酒店里也很难做到。这样的维护，靠的就是用心，365天，天天如一日，要渗进血液里。
　　CBR：用心不用心，很微妙，表面不一定看得出来，你怎么保证员工是真正发自内心地工作，而不是应付呢?
　　梁上燕：这是比较复杂的管理范畴了。制度、理念、文化都要同步进行，所有员工进来首先要接受理念，但首先要从选人开始，品行很重要，我选人是把品行放在第一位置的。
　　CBR：你们工匠的淘汰率怎样?
　　梁上燕：高。
　　CBR：大概多高?
　　梁上燕：其实你可以用制度管他。例如质量，他是要一直跟踪到底的，质量做不好赔的是他的钱啊。在管理中要能做到这样的控制，他要对他的工作负责，要追踪到底，负责到底。
　　CBR：“一个心情盛开的地方”，这是星河湾的口号，是给顾客的承诺。那么，你怎么让你的员工也能“心情盛开”呢?
　　梁上燕：不开心就是不够用心，没做好，或者觉得有遗憾，但这不会存在太多，因为你在不断往前走，下一个可以把它做得更好。但我就告诉他们，不应该把它留在下一个，应该把握住现在。
　　在星河湾，你会有合适的职务，会有这样一个连司机都自豪的企业氛围。有一个员工，后来去了另一个企业，虽然收入高了，但感觉不舒服，他就天天过来，聊着天都是很开心的，因为这里有这样一个团队，有这样可以不断创造的空间。
　　CBR：星河湾讲“舍得”，为什么不让他们的收入更高一点呢?
　　梁上燕：收入是无止境的，同行可以用3倍、5倍的价格挖角，你只能按商业标准的中上去走。给出行业最高的收入一般是想超越别人的时候，是一个短期行为，你不能永远都是过山车，永远都是一个高峰往上走，总有高和低。能在行业的中上水准就是最好的。
　　CBR：中上收入是一种有意的设定吗?其实星河湾也可以往上走?
　　梁上燕：你永远都在高处，那是不可能的，有很大风险，非常大的风险。人的欲望是没有满足的，所以你要维系的是一个大部的稳定，不能去走极端，这才是一个科学管理的方法。
　　CBR：那么靠什么留人，靠理念和价值吗?
　　粱上燕：它应该是一个综合的管理体