施工企业成本管理的现状及对策分析

高芳

摘要：成本管理是施工企业生产经营活动的重要环节，是施工企业参与公平竞争的主要前提，是反映施工企业工作质量和经营成果的综合性指标。施工企业成本水平的高低，决定着施工企业参与竞争的成败，所以研究成本、强化成本管理是其生存和发展所在，也是提高施工企业经济效益和增强企业活力的根本途径。

Abstract: Cost management is the important link of the production and business operation activities, is the main premise to participate in the fair competition, is the comprehensive index to reflect the quality of work and operation results. The level of construction enterprise cost determines the success or failure of the construction enterprises to participate in the competition. So researching the cost, strengthening the cost management is the key to survival and develop, and also is to improve the construction enterprise economic benefits and to strengthen the enterprise vitality.

关键词：成本管理价值链成本管理模式

Key Words: Cost Management; Value Link; Cost Management Mode

一、施工企业成本管理现状分析

目前施工企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。同时，施工企业技术创新动力不足。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，究其原因在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

其次，施工企业管理者受短期行为的制约，由于现在施工企业管理者的流动性较强，为突出其任职期间的工作业绩，很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为调整成本，历史遗留问题严重，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。

再者，成本激励约束机制尚未健全，施工企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组部门，组织缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。

二、完善和发展施工企业成本管理

施工企业成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利。

成本管理的内容很广泛，它贯穿于项目管理活动的全过程，一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。下面仅就其中最主要的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面进行阐述。

一、成本预测。加强成本管理，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。它主要包括：人、材、机费用预测；施工方案引起费用变化的预测；辅助工程费的预测；临时设施费的预测；工地转移费的预测；成本失控的风险预测。

二、成本控制。施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制应贯穿于项目建设的各个阶段，要按照以下原则进行。它包括：1、节约原则；节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现了偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平来达到节约的目的。2、全面控制原则；全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。（1）全员控制。成本控制涉及项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，应充分调动每个部门、班组和员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。(2）全过程控制。项目成本的发生涉及项目的整个周期，成本控制工作要对项目施工的每一阶段制定最佳施工方案，充分利用现有资源，减少施工成本支出并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用，及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。3、目标控制原则；目标控制是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实，加以控制。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门或人员的业绩进行检查和考评。４、动态控制原则；动态控制就是将人、材、机投入施工过程，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离。若无偏差则继续进行，否则要找出具體原因，采取相应措施。对于在工程项目建设活动中不经常出现、对成本目标又影响重大的关键性问题，也必须予以高度重视。

三、降低成本的有效途径。可以从组织、技术、经济、合同管理、内部控制等方面采取措施。它主要包括：1、采取组织措施控制工程成本;（1）明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，项目建成后即解体，所以不是一个经济实体，应对处整体利益负责。同时应协调好公司与公司之间的责、权、利关系。(2)明确成本控制者及其任务，从而使成本控制职责明确。2、采取技术措施控制工程成本；采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案做必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 3、采取经济措施控制工程成本；（1）人工费控制。人工费约占全部工程费用的10%，所以要严格控制。要从控制用工数量入手，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而控制工程成本。（2）材料费控制。材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。对材料用量要实行限额领料制度，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。材料价格由采购部门在采购中加以控制，要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下合理确定进货批量与批次，降低运输成本。（3）机械费控制。即通过管理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，减少施工中所消耗的机械台班量。要加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成的机械设备闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，降低机械台班价格。

四、加强合同管理，控制工程成本。合同管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。加强施工过程中的合同管理，应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等进行明确约定。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避。

五、完善施工企业内部控制。对于施工企业而言，内部控制不仅是资产及记录安全可靠的保证，还可以减少生产经营中的舞弊和错误，减少或规避财务风险。内部控制制度能否得到有效实施，首先取决于企业主要领导者的意识及决心。要树立正确的管理理念，建立机构严密的内控体系，充分做好成本核算，合理确定项目成本管理考核标准；加强风险防范，建立企业内部预警机制。企业管理者要树立正确的风险防范观念，并制定应对风险的有效措施。

参考文献：

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