供应链突发事件的损失评价研究

董 菁 ，季建华 ,，孙 琦

（上海交通大学a.中美物流研究院；b.安泰管理学院，上海 200030）

供应链突发事件的损失评价研究

董 菁a，季建华a,b，孙 琦b

（上海交通大学a.中美物流研究院；b.安泰管理学院，上海 200030）

供应链突发事件是一类小概率大影响的事件。目前已有的供应链损失评估方法并不适应于供应链突发事件的评估，文章提出了一种更适合供应链突发事件的损失评估方法——叠加法。

供应链；突发事件；评估

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、终端用户连成一个整体的网链结构。网链中的每一个成员都成为供应链的一个节点。供应链中，任何一个环节都是相互依赖并能相互影响的。任何一个环节如果出问题，其影响都会波及整个供应链，直接或间接影响到整个供应链的正常运作。

本文研究所涉及的供应链突发事件是指企业极少经历，对其演化规律不够了解，对于出现怎样的事态、出现的可能性以及危害程度都缺乏足够认知，因为严重缺乏处理经验而受到严重损失的突发事件。此类事件，超出了一般突发事件发展规律，有时甚至呈现“跳跃式”发展，因此造成难以循其规律，从而让人难以应对，且往往对企业自身及其所在供应链中的其他企业均造成了严重的负面影响。也由于人们对其演化规律缺乏足够了解，因而难以有效预防。

1 供应链突发事件的影响

供应链突发事件损失评估的对象是突发事件发生会对供应链产生的负面的影响。这种影响表现在直接和间接两个方面。相应的，企业供应链受到突发事件的冲击时，遭受的损失也包括直接损失和间接损失。

直接影响是指网络上出事结点的功能大部分或全部丧失，由此引起整个供应链中断、供应链收益受损、甚至结点企业的生存受到威胁。直接损失主要包括产品不能满足需求造成的失销损失、销售额损失等。

间接影响是指供应链上合作伙伴对发生突发事件的企业的其他方面的管理问题会变得敏感，同时消费者、雇员和投资者对供应链上的产品失去信任，这是一种严重而长期的影响。间接损失包括违约损失、顾客满意度和忠诚度下降、市场份额下降、品牌形象受损等。

这两种影响如果不及时正确地加以应对，整个供应链上企业的信誉甚至是生存都会处于危机状态，最终会给供应链带来致命的打击。

考虑到供应链突发事件冲击过程中企业自身的状况及其反应，又可将整个冲击过程分为准备期、反应期、应对期、恢复期四个阶段，如图1所示。

（1）准备期

供应链突发事件发生以前，市场环境良好，供需相对平衡，企业完全能够应对日常供需波动，其绩效水平维持在正常范围内。在此阶段，企业除了维持日常运营外，也会采取一些准备措施，预防日常的运营波动和供应链突发事件，比如建立更加具有柔性的供应链结构，提高安全库存水平等等。

（2）反应期

反应期，以供应链突发事件的爆发为起始点。供应链突发事件已经发生，但由于企业可能具备一定的冗余能力而推迟了供应链突发事件的影响在绩效中显现出来的时间，又或收到供应链有限的信息共享能力等因素的影响，企业并未立刻感知；随着时间推移，其绩效必将出现波动，又由于供应链结构等因素的缓冲作用，刚开始的波动并不一定非常剧烈，此时企业可能进行快速评估，可能该事件对企业绩效略有影响，但并不严重，企业仍未进行预警。当绩效水平的降幅或者降速大到一定程度时（可自设警戒线），也可能是出于警惕或考量其他预警指标时，企业发生预警，开始采取措施，进入应对期。反应期的持续时间可能非常短，如2008年的汶川大地震持续时间只有12秒，而就在这短短的12秒内，道路损毁，交通阻断，很多企业停产，这样的情况下，企业立即预警，马上进入应对期。

（3）应对期

这个阶段以企业对供应链突发事件的预警为起点。供应链突发事件对企业的影响全面显现出来，企业绩效水平明显下降，这一阶段内，供应链突发事件本身状况，有可能继续恶化。同时，企业开始采取一些应对措施，可能是针对供应链突发事件而采取的阻止其事态愈演愈烈的措施，也可能是针对供应链而采取的阻止其运营状况恶化的措施。由于本文研究的供应链突发事件具有小概率大影响的特点，企业要恢复新的稳定的绩效水平并不容易,故这个应对期可能会持续相当的一段时间。

（4）恢复期

当企业的绩效的增幅和增速均达到一定水平时（该水平由企业根据自身目标设定），企业进入恢复期，此时供应链突发事件已经结束，企业绩效水平稳步提升，待其恢复至新的稳定水平时，企业的恢复期结束，同时进入下一个准备期，此后，企业可能改变在应对期或恢复期采取的针对该次供应链突发事件的措施，转而采取更适合正常运营状态的管理措施，或预防日后其他供应链突发事件的措施。

2 供应链突发事件造成损失的影响因素

供应链突发事件在对企业甚至整个供应链产生冲击的过程中，往往不会是仅仅受到一个孤立的因素影响。事实上，一场大规模的冲击，通常是多方面的因素共同作用的结果。

一个充满柔性的供应链，可以为企业带来良好的应对不确定性的能力，如在其受到供应链突发事件的冲击，生产能力受损时，及时地从能力共享的企业获得支援，或在供应缺乏的情况下，迅速找到后备支持。突发事件发生前后，企业采取不同的应对措施、不同事件的预警，也会对其产生不同的影响，如保持充足的库存储备，在企业的原材料供应激减的情况下，保证其生产的正常进行，如在某种产品产能严重受损的情况下，企业采取合理的定价策略，将消费需求引导向其他替代产品；另外，供应链突发事件爆发后，其自身的不同发展状况也会对企业后续的应对和恢复产生不同的影响。

本文将供应链突发事件的损失影响因素归纳为三大方面：供应链结构，应对策略，供应链突发事件自身状况。其中，供应链结构因素，可从供应链密度、供应链复杂性、供应链节点关键性、供应链柔性四个方面来考量；企业应对策略包括供应管理、需求管理、信息管理和产品管理四大方面的策略；供应链突发事件自身状况则可从事件的强度、影响范围和持续时间三方面来衡量。

3 供应链突发事件损失评估的特点

供应链突发事件往往具有小概率大影响的特点。有些供应链突发事件的发生及演化，可能有迹可循，但仍属于小概率事件，其具体爆发时间、影响范围、持续时间等均难以精准预测，因此，管理者对供应链突发事件的发生演化规律一直缺乏足够的认识。另一方面，供应链突发事件往往影响面甚广，不一定仅仅作用于供应链中的一个企业，严重时甚至可能使得整个供应链中多个节点企业的多个功能同时失效，造成无法挽回的损失。

鉴于供应链突发事件小概率大影响的特点，面对其对企业造成损失，供应链节点企业的管理者需要面对很多不确定的问题，具体如下：

(1)无通用具体表达式

在供应链突发事件对企业产生冲击造成损失的过程中，来自供应链结构、应对策略、供应链突发事件自身变化这三个方面的因素在影响着损失过程。而这三个因素具体如何影响企业的绩效水平，无法写出具体的数学表达式。

这三大因素本身就极其复杂，并无可以直接衡量的指标相对应。在每一件具体的供应链突发事件中，这三大因素包含的内容可能不尽相同,在不同行业、不同类型的供应链突发事件中的具体衡量指标也很可能不同，另外也不一定同时对供应链突发事件的损失起作用。例如供应链应对策略，不同的应对策略会对供应链突发事件的损失产生不同的影响效果，有的通过转移需求实现，有的通过扩大供应实现，有些应对策略换了一个领域也不一定还能起到同样的作用和效果。虽然，有不少学者对这三大影响因素进行研究，但是并无一致认同的衡量指标等方面的结论。

另外，这三大因素之前也并非完全独立。在供应链突发事件对企业造成损失的过程中，企业从某个影响因素着手，采取该类别的相应措施的同时，也可能改变另一个影响因素。例如，成功联络上备用供应商或者在发生供应链突发事件后进行应急采购，就意味着改变了整个供应链的结构——多了一个上游供应商。

综上所述，这三大影响因素具体如何同时作用于供应链突发事件损失过程，无法用一个具体的公式表达出来。

(2)持续性

急性肾功能损伤（acute kidney injury，AKI）是一类临床综合征，多种因素均可能会造成急性肾功能损伤[1]，很多研究显示，在急性肾功能损伤的肾脏组织中会出现氧自由基代谢紊乱的情况，脂质氧化物的浓度明显升高，所以我们认为观察急性肾损伤及药物对小鼠体内氧化应激水平的影响具有重要的临床意义[2]。

在供应链突发事件对企业造成损失的整个过程中，各个影响因素，对供应链突发事件损失的影响，往往具有一定的持续性，而不定会在瞬间结束影响作用，但也不一定会贯穿整个过程。如，在供应链突发事件发生后的反应期，企业并未采取任何应对措施，该阶段企业应对措施因素并未对企业损失产生任何作用。又如，电力行业遭遇冻雨，电缆均被冰层包裹覆盖而受到严重影响，为了保证电缆的正常运作，电力部门采取应对措施，派出抢修人员赶赴前线去除包裹层，这一措施对该供应链突发事件冲击效果的影响作用将一直持续到整个冲击过程结束。

持续时间的长短不尽不同。在企业应急过程中，这三大影响因素起作用的开始时间、结束时间很可能都是不同的，持续时间也是各不相同。在某些阶段，可能只有某个单一因素其作用，而某些阶段，可能是某几个因素都有起到作用。

(3)后效性

本文所指的后效性，指的是，某阶段的状态一旦确定，下一个阶段是在前一阶段的各种状态和决策的基础上进一步扩散演化，即未来与过去是相关的。具体地说，供应链突发事件对供应链产生冲击的全过程被划分成多个阶段之后，后一阶段中的企业绩效状况是在前一阶段中的三大因素影响下的状况的基础上进一步发展的，即后一阶段的初始绩效水平，即为前一阶段的末绩效水平。

(4)信息不完全

供应链突发事件的小概率特点，使得企业对其识别、判断、应对等多方面的应急管理能力极其有限，再加上供应链中各个节点企业之间的信息共享程度等共同协作水平、企业信息技术水平等方面的有限，使得在供应链突发事件造成损失的整个过程中，企业所能获取的信息是不完全的，但是随着供应链突发事件的衍化，企业的信息也在逐步更新，获得的信息也在逐渐增多。

3 供应链突发事件损失评估方法

鉴于以上分析，供应链突发事件是一类小概率大影响的事件，供应链节点企业的管理者需要供应链突发事件的冲击，会面临诸多不确定且不同于平日供应链管理中遇到的问题。目前已有的供应链损失评估方法并不适用于供应链突发事件的评估，因此，本文提出一种更适合供应链突发事件的损失评估方法——叠加法。

其中，相关概念解释如下：

(1）事件阶段

如第三章所述，本文将供应链突发事件对企业造成冲击的过程，分为准备期、反应期、应对期和恢复期四个阶段，此为事件的划分，此处称之为事件阶段。

(2）评价阶段

确定事件阶段的基础上，根据此类供应链突发事件的特点和具体情况，在每个事件阶段内，从供应链结构、应对策略、供应链突发事件自身变化三个方面入手，寻找影响因素发生改变的时间节点，如开始采用备用供应商供货的时间节点、实施新的定价策略转移产品需求的时间节点等等。此类节点，以供应链结构、企业应对策略、供应链突发事件自身状况这三大影响因素是否发生变化为评判标准。同时确定其具体为何影响因子，是库存或产能或其他，在每两个这样的相邻的时间节点内的阶段，称为评价阶段。相邻的两个评价阶段，是以某一影响因素的变化时间节点为区分界限，这使得在评价阶段内进行单因素分析成为可能。并且，后一个评价阶段，企业运营起始状态是前一个评价阶段的末状态。当这些时间节点足够多时，可将事件阶段划分得足够细，使得前一个评价阶段发展到下一个评价阶段时，仅有一个影响因素在对供应链突发事件的损失状况起影响作用，这使得短期预测成为可能。

(3）叠加

评价阶段的划分方式，使得在评价阶段内进行单因素分析成为可能，再利用供应链突发事件损失评估的后效性，将后一个评价阶段的单因素分析结果与前一阶段的评估结果相叠加，对企业的运营状况进行短期预测。由前所述，供应链突发事件对企业的冲击过程中，企业运营状况受到供应链结构、企业应对策略、供应链突发事件自身状况三方面的影响，同时还与前一个评价阶段的状况有关。

(4）信息滚动更新

预测函数和企业运营状况的实际走势往往有一定的偏差。在每个评价阶段内，随着供应链突发事件的演化，企业可获得的关于供应链事件本身状况、企业自身运营状况以及所在供应链上的节点企业的信息都在逐渐增多，企业可以定期更新实际运营数据，根据新获得的数据，对已有的企业运营状况短期预测轨迹的函数表达式进行修正，得到新的预测函数。

在单因素叠加的基础上，进行信息滚动更新，从而修正企业运营状况短期预测函数，可使得新的短期预测函数更为精准，也更加切合企业运营状况的实际走势。

[1]Yossi Sheffi.柔韧[M].上海三联书店,2008.

[2]Chopra,S.,Sodhi,M.ManagingRisk to Avoid Supply-chain Breakdown[J].MIT Sloan Management Review,2004,46(1).

[3]杜守梅.供应链突发事件扩散机理研究[D].上海交通大学.2009.

[4]Craighead C W,Blackhurst J,Rungtusanatham M J.The Severity of Supply Chain Disruptions:Design Characteristics and Mitigation Capabilities[J].Decision Sciences,2007,38.

[5]Christopher S.Tang.Perspectives in Supply Chain Risk Management[J].Production Economics,2005,103.

F250

A

1002－6487（2011）09－0173-03

国家自然科学基金资助项目（70732003）；教育部人文社科基金资助项目（10YJC630129）

（责任编辑/易永生）