银行运营机制改革提升的三四四构成

谢晨冰 刘丽芳

银行运营机制改革提升的三四四构成

谢晨冰 刘丽芳

编者按：在国际金融危机中，我国银行业凭借稳健经营成为全球金融业的亮点。但是，这并不意味着风险防范能力就领先全球了。事实是通过这次危机，很多问题显现出来了，内部运营、系统安全、风险识别等方面都亟待予以提升。同时，业内人士已经认识到，依靠传统的事后监督方式来揭示和管理操作风险，已经越来越不适应当前形势下商业银行经营管理的需要了。那么，究竟应该如何运用现代风险管理理念、科学的体系与机制来管理和操作风险呢？中国农业银行××省分行在此进行了有益的探索，并取得了一定的成效。

实现国民经济增长方式的转变，银行责无旁贷。在这一进程中，银行要通过自身发展方式的转变，更好地服务于经济增长方式转变。国际和国内银行的实践证明，转变内部运营方式，对于提升业务能力、服务水平、风险管理能力具有重要意义，将对银行发展成长起到不可估量的作用。

管理体制和运行机制的改革，是整个经济体制改革的关键和难点，也是将中国农业银行改革为规范化的国有商业银行的关键和难点。问题解决得早、解决得好，就会早些为银行带来新的生机和活力，必将大大缩短向商业银行转变的进程；反之，则会贻误战机，制约银行的生存。2009年以来，中国农业银行实施运营体系改革，流程机制再造，以临柜业务、授信业务和技术运行为重点，加快实施精细化管理，推动后台作业集中，提高运营管理质量效率。在改革进程中，××省分行管理竞争能力不断增强，取得了一定的成效。

一、确定三项目标

只有对银行业务流程做出根本性的思考和彻底的重建，才能提升成本、质量、监控和服务等方面的效率。

1.推进授权体系改革。远程授权改革是通过对操作风险管理职责在前后台的有效分解，建立起专业化、标准化、流程化的全新授权管理模式。在支行远程授权试点的基础上，完成业务流程的解构和梳理，对影响操作风险控制、业务运营效率的流程进行分析优化，为远程授权创造条件。而后，全行逐步进入远程授权运行模式。一是实施内部账户封闭管理。将所有与内部账户有关的业务，封装成为定向的工作流，在业务发生时，由系统联动内部账户，自动完成记账，柜员不再直接操作内部账户，营业经理不再进行授权，从根本上解决内部账户授权问题。二是分离前后台业务。应用一级法人业务集中处理平台，在分行层级实施前后台业务分离，减少临柜业务核算处理工作量，促进网点经营转型。三是上收重要交易。在业务分离的同时，根据时效性要求和交易频率，将柜员使用频率较低的重要交易，上收至分行业务处理中心，收缩控制柜员交易链条与权限，实现风险的集中控制。

2.实施业务集约营运。按照“网点全面受理、后台集中处理”的要求，以城市行模块投产业务集中处理平台，在兼顾客户满意度、效率和风险控制等因素前提下，启动应用影像流和工作流系统。将时效性要求不高的业务转移至后台处理，大幅度减少网点临柜业务核算环节，将网点转变成为满足客户即时需求、进行业务受理和简单交易处理的通畅渠道。逐步将本外币对公账户系统内、系统外汇汇款业务、国内信用证业务、保函以及代发工资、批量代收代付、查询查复等业务纳入集中处理范围。从根本上提高全行业务运行效率和风险管理水平，实现网点功能由核算操作型向服务营销型转变。

3.再造风险监督体系。建立以流程和风险导向为目标的监督体系，改变长期以来重凭证要素、轻风险要点、重复低效的传统监督模式，实现监督中心由业务复核型向风险管理与质量控制型的转型，提高风险管理水平。按照时间进度，完成监测功能推广、质检、履职功能应用工作。建立以数据模型分析为基础的监督模式和运行机制，改变传统监督作业方式。增强风险识别的针对性和有效性，提高监督效率和监督效果；整合监管力量，发挥监督资源的协同效应，构建“层次清晰、各司其职、协调运转、内控严密”的运行监督管理体系。

二、联动四个步骤

制定实施管理考核办法的主体指标，以运营改革、业务集中处理程度、风险控制和检查效果、核算操作质量和工作报告制度为内容，按季通报考评结果，纳入网点经营业绩考核，发挥考核在运行管理执行机制中的导向作用。促进全行核算质量的提高和运营体系改革的推进。

1.实施远程授权联系会议制度。明确目标是：构建集约、高效、安全、简捷的业务运营和风险管理体系。对全行业务流程、运作模式、组织结构和相关业务处理系统进行全面整合、再造，实现业务处理前后台分离和后台处理集中运作，打造技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作、管理和服务体系。统筹协调解决运营机制改革提升进程中的新情况、新问题。深入分支机构与网点调研、举行座谈，了解情况、听取汇报、分析问题。在此基础上，进行业务量和岗位配备标准的测算，制订《远程业务授权工作实施方案》，通过多种渠道和方法，宣传授权集中改革精神，明确改革要求，落实工作进度，将进程透明化，引导员工正确对待，确保远程授权集中稳妥有序进行。按照流程创新、风险控制、质量效益、统筹兼顾、以人为本的原则，在内部管理、制度建设、人员选配、流程处理、方案制订、设备安装、系统测试、业务培训、应急措施、办公场地调整规划等方面夯实基础。

2.塑造“流程银行”。按照“流程银行”要求，规范前、中、后台的业务流程设计。按照“前台劳动简洁高效、中台业务处理专业集中、后台内控管理科学全面”的要求，完善前台销售体系；改革中台风险和授信管理体系，厘清上收权限与保留权限；探索后台运营集中管理模式，检查岗位职责执行情况。实施了支行信贷调查、信贷档案管理、贷款发放、银企对账、现金调缴配送、重要空白凭证配送、事后监督包接送由分行集中处理，提升管理效能。理顺前、中、后台职责和管理关系，形成了纵向以业务单元管理为主、横向以分行管理为辅的组织管理架构和管理模式，增强业务管理和行政管理专业化水平。

3.实施风险与流程双监控。以业务运营风险管理系统为平台，以风险事件管理为重点，集监测、质检、履职、风险评估等功能于一体，实行风险导向和流程导向的双重监督。新监督系统设计了智能化风险识别监督模型。系统架构按流程银行标准设计，具备自我调整和优化能力。“风险管理”作为运行管理专业基本职能，强化银企对账管理，监控超时营业，统一拟定延时理由，包括延时时间、延时终端ID、延时理由、延时人员、延时代班人、审批人、负责人等内容。对反交易业务逐笔核对真实性，对对公存款反交易实行调取监控录像检验程序，予以确认。监控网银动户对账率、公民身份信息真实性核实率，并成功计入每日报表生成程序，如中国农业银行××省分行系统网银对账动户率上升到81%。

4.以人为本，妥善分流。为提高运管专业人员业务素质，推动和强化员工对新知识、新业务的学习积极性，增强转岗适岗能力，制订实施了大规模培训方案。努力实现人才培训工作制度化、价值化。一是确定培训目标。激发占全行人数55%以上的一线临柜操作人员、现场管理人员学习的主动性和自觉性，90%临柜人员100%现场管理人员参训并通过考核，形成了促进全行业务又好又快发展的坚实保障。二是指定培训内容。开展《业务操作指南》和风险管理、出纳点钞暨反假知识、业务集中处理体系改革、监督管理、系统建设及新业务延伸等培训项目。三是灵活培训形式。采取员工自学、集中面授、视频以及送教上门，充分借助晨会、分析会、经验交流会、检查等方式，强化对员工新知识、新制度和新业务的培训。四是培训和考核相互渗透。月度例考和集中考试相融合，利用一级分行运管专业“在线考试系统”，每月抽取20%的员工参加例考，季度综合考核列出网点的排名，年度总考核列出各网点及分行培训得分。五是实施正负激励。年度总考核前10名网点，总评成绩85分以上的员工，给予重奖，总成绩在90分以上的优秀员工，实行工资岗位晋级，提供外出参观学习机会。对组织不力、网点总成绩列后5名、个人例考成绩列后20名通报批评，扣减运营机制改革提升专项奖。

完成远程授权到位人员分流。妥善安排被调整人员岗位、待遇。充分考虑员工承受能力，避免带来冲击。召开了动员大会，与营业经理座谈，解释转岗分流原则，安排合理去向，定岗定人，以人为本，双向选择，坚持原则，规范操作，使每个员工各得其所、各有所用，走的人愉快、轮岗的人舒心，确保思想不散，秩序不乱，人员妥善安置，工作正常运转。

三、取得四项成果

按照总体思路和实施要求，立足实际、积极探索、不断创新、多措并举，运营机制改革提升取得了切实成效。

1.增效减人，卓有成效。数据表明，集中式远程授权，全面实现了“全交易、全时段、不间断”远程授权的要求。从时间和空间上为授权系统运转提供可靠的支持，提升了授权效率，增强了事中控制能力，促进了操作标准化、统一化和规范化，提升了对外客户服务水平；节约了现场管理人力资源；隔离了授权人员与网点临柜人员可能形成的利益挂钩，为确保授权质量提供了保障。集中式远程授权的全面实施，为完善事中控制体系建设、提升业务授权效率和质量、集中控制业务授权风险、优化人力资源提供了强力支撑。运营机制改革提升不仅明显提高了效益，重构了监督系统，配置了全行运行监督资源，而且将监督岗位的大量人力解放出来，据统计分析，一年来，原监督管理人员净释放率超过50%，柜面差错率降低十倍以上；充分显现人力资源优化配置的效应。

2.风险效益，两相兼顾。流程银行的风险与效益优先设计，保证了源头治理重点风险准确到位。对企业开户、U盾申请、预留印鉴卡片管理、银企对账、票据承兑与贴现、基层机构负责人履职专项整治等风险点予以了强化。网点查库、会计核算要素及档案管理、现场管理人员履职、监督体系改革、电子银行业务等检查和专项治理进入常态化。通过整合操作风险监控手段与方法，建立“交易、账户、客户”的全方位监测体系。合理调整事前、事中、事后各层级控制资源分布，结合会计监控系统，集中开展非现场监督。整合运营规章制度，规范后台中心业务的处理流程、操作标准、管理要求和控制机制，确保后台业务处理中心的各项业务，在科学的流程和严密的制度之下安全运行。与此同步，取得了现金挖潜的显著成果。实施库存现金限额管理，减少无效资金占用，对库存现金额度实行统一管理、将库存限额指标逐级分解、层层落实，在保障现金支付的前提下，发挥现金营运中心在全行库存现金额度管理中的调控作用，全面压缩库存现金，库金比例比运营机制改革提升前下降了十八个百分点。降低了现金备付率和现金运行成本，确保全行现金营运的高效运行。

3.新体系带来新变化。新监督体系设计智能化风险识别模型，具备自我调整和优化的能力，“风险管理”作为基本职能被有效绑定。改变了传统监督理念和监督方式，推动了监督模式由规范导向到风险导向的改变，实现了业务复审向风险管理与质量控制的转型。操作运行规范化，促进核心竞争力得到质的飞跃。利用上门指导、前台引导、电话督促、问责督办等方式，多管齐下推动了预留印鉴卡更换和建档入库。新体系以业务运营风险管理系统为平台，以风险事件管理为重点，集监测、质检、履职、风险评估于一体，实现了风险导向和流程导向双向监督。

从根本上改变传统监督模式的落后形象。由“人海式复核发现风险”转变为监督模型识别风险，由粗放型监督管理风险转变为集约化监督管理风险。业务监督对流程改进发挥了积极作用，风险识别能力大幅提高，管理效果取得质的飞越。在实施远程授权改革的同时，强化运行监管队伍、监管机制建设，选拨高素质人才担任远程授权操作员和网点现场管理员，明确了操作员、管理员的风险管理职责，确保监管队伍稳定，素质提高。

4.大服务格局得到彰显。发挥运行专业对全行业务的支持作用。消除服务流程中冗余程序和非增值环节，促进“以客户为中心”服务模式的形成和服务资源配置。“二线”为“一线”服务在机制提升中落到实处：一级法人层级充分认识运营机制改革，事关经营战略转型和核心竞争力提升，注重总结创新业务流程，精简授权和操作环节，促进网点功能转型，完善远程授权操作，提高授权通过率，降低授权拒绝率。分行层级转变思想观念，丰富管理手段，改变作风，深入网点，引导现场负责人从“小现场”走向“大市场”，提升网点营销和服务水平；及时解决网点问题，答复网点请示，保证机具供应，做好后勤服务，优化处理流程，减轻网点劳动强度。网点层级由操作处理型向服务营销型的转变，减少客户业务排队时间，有效维护自助设备集中运营，遵守业务办理流程，缩短操作时间，从根本上提高客户服务效率。