美职篮(NBA)市场开发成功经验分析＊

2011-12-12刘康

潍坊学院学报 2011年2期

关键词：球迷体育

刘康

(北京体育大学,北京 100084)

美职篮(NBA)市场开发成功经验分析＊

刘康

(北京体育大学,北京 100084)

本文通过分析NBA产生的社会背景和发展历程,探讨了NBA在运营体制、球迷服务、媒体保障、海外市场拓展等方面实施的一系列策略,分析了NBA成功进行市场开发的经验,以期为我国体育产业的发展提供有价值的理论参考。

NBA;运营体制;优质竞赛产品;市场拓展

NBA是美国体育产业的典范,经过六十多年的发展,目前已经成为年创收几十亿美元的商业化程度极高的体育联盟,2007年NBA的收入已经达到30亿美元,其中仅美国本土之外的收入就达9亿美元[1],显然趋于饱和的北美市场已经无法满足NBA的发展,NBA已经开始在全球范围内拓展自己的市场,正在沿着全球化的方向继续发展。

1 NBA产生的社会背景和发展历程

1.1 NBA产生的社会政治经济背景

NBA产生于1946年,当时的美国无论是在政治上还是经济上都处在一种膨胀发展的状态。在第一次世界大战期间,美国依靠向交战国出售军火,做收渔翁之利,使国内资本得到了迅速积累;在第二次世界大战期间,美国继续担当世界兵工厂的角色,再次大发战争横财,到战争结束时,美国的工业产量已经达到了资本主义世界工业总产量的2/3,黄金储备达3/4,对外贸易额为1/3[2];战后的杜鲁门政府继续执行罗斯福的发展路线,进一步巩固了美国在国际上的经济和政治地位,为国内各行业经济的复苏和发展提供了一个稳定、良好的大环境,NBA联盟正是在这样一种社会政治背景下产生的。

1.2 NBA产生的社会体育背景[3]

战后的美国人民,经过战争的洗礼和磨难,对轻松欢娱的文化精神生活有着强烈的渴求,希望能通过丰富多彩的娱乐活动来释放经历战争后的压抑心情。美国的经济的迅速增长和人们对精神需求的增加,使得体育逐步成为人们追求娱乐和精神需求的社会行业之一。人们对体育赛事的关注和投入不仅表现在人们对各种体育项目的锻炼参与上,还表现在人们对体育项目的经济投入上。在这种社会背景下,那些提倡运动的富人,开始考虑投资体育项目。

1.3 NBA的发展历程

在NBA六十多年的发展历程中,总共出现了四位总裁,每一位总裁都为NBA带来了独一无二的财富,对NBA的发展产生了深远的影响。NBA的第一位总裁是普多洛夫(1946-1963年),在普多洛夫的主持下,NBA的管理层对当时的篮球规则进行改进,如将全场比赛时间由原来的40分钟改为48分钟,规定比赛不许使用区域联防等[4],普多洛夫实行的另一项重要制度是24秒违例规则,这使得篮球比赛的节奏大为提高,比赛变的更加精彩,赢得了部分市场,但由于当时美国职业橄榄球和职业棒球占据了大部分市场,因此普多洛夫尽管取得了一些成绩和进展,但NBA的运营仍十分艰难。NBA的第二位总裁是J·威尔特肯尼迪(1963-1975年),在他的领导下,NBA与后来成立的ABA(美国篮球协会(American Basketball A ssociation))进行了长达九年的市场竞争,并且还进行了多方面的市场运作尝试,在此期间,NBA建立了与媒体的商业合作,并开始NBA赛事的电视转播。随着第三任总裁奥布莱恩(1975一1984年)的上台,NBA的市场运营开始出现转机,1976年奥布莱恩看准时机,将发展遇到问题的ABA成功合并到NBA,实现了两大组织的统一,从此NBA开始在美国的垄断经营,1982年奥布莱恩创立了NBA资产总公司和NBA娱乐公司。这两个公司的成立,是NBA进一步开拓市场的重要举措,也标志着NBA的市场开发更加专业化、系统化。

沿着奥布莱恩的发展路线,NBA的第四任总裁—大卫·斯特恩(1984-至今)带领NBA取得了巨大发展,各项工作都得到了完善和成熟。大卫·斯特恩紧跟世界发展的全球化潮流,认为NBA应该属于全世界,在这种理念的指导下,他策划并实施了几个重大活动。80年代由于卫星的介入,体育与娱乐发生了重大变革,电视网络对娱乐节目的需求量大增,大卫·斯特恩抓住这一商机,成功地与电视台签下了巨额的比赛转播合同,并且成功的将NBA推向了全球。在任职期间,大卫·斯特恩多次成功的解决了劳资纠纷问题,并相继建立了相关的联盟法规和章程,使NBA联盟的发展更加法制化和制度化,形成了独具特色的职业体育经营模式,为其它体育联盟的市场开发提供了宝贵经验[1]。

2 NBA市场开发的成功经验分析

2.1 组织结构合理,运营机制完善

经过六十多年的发展,NBA已经形成了较为合理的组织结构,NBA总部的最高权力机关是总裁办公室,下设十个部门,分别是行政管理部、内外联络部、大型活动部、财务部、人力资源部、法律事务部、篮球运营部、保安部以及球队服务部,十个部门之间分工明确,既提高了办事效率,又避免了发生相互扯皮的可能性[5]。总裁办公室与董事会之间是雇佣关系,董事会由各俱乐部老板或老板指定的代表人组成,拥有决定权,NBA的重大决策须经董事会的批准后方可实施,一经批准各球队必须无条件执行,总裁和各个部门在自己职权范围内所做的决定和对各种纠纷的处理结果董事会无权过问,各球队也都必须无条件执行[6]。

为了与联盟的组织结构相适应,NBA完全采用了商业公司的运营模式,实行的是委托代理机制,在NBA的联赛经营活动中主要存在下面两类委托代理关系:(1)在联盟层次上,投资者(联盟各俱乐部业主)与职业经理人(NBA总裁)之间的委托代理关系;(2)在俱乐部层次上,投资者(俱乐部业主)与职业经理人(俱乐部总经理)之间的委托代理关系[7]。这两层委托代理关系中的个体,在自己的职权范围内相对独立,又依靠激励机制和约束机制得以相互联系,构成一个统一的整体。

在NBA运营机制中,激励机制起到了关键的作用,在有限合约期内,职业经理人作为代理人必须力争取得上佳业绩,以确保其能继续得到委托方的下一份合约,并在下一份薪酬的讨价还价(博弈)中提高身价,通过以上过程NBA联盟实现了无激励成本的激励效果,确保了委托人的投资资本与代理人的专业知识、管理能力的有效结合;通过这一机制,NBA成功实现了联盟各部分自身效用的最大化,实现了对各种资源的有效、合理配置。约束机制包括外部环境的约束、内部组织架构的制衡体系和合约的限制条款等方面的约束,通过这些详细而又缜密的规章制度,NBA成功实现了整个联盟的对外统一、步调一致,为实施各项市场开发战略奠定了基础[8]。

2.2 以球迷消费者为核心,提供优质竞赛产品

NBA作为一个商业体育联盟,最根本的宗旨就是通过满足消费者的需求来盈利,而球迷则是构成NBA消费群体的主体人群,每年数量庞大的NBA美国国内和国际球迷不仅会直接给NBA带来巨大的利润,而且还是NBA用来吸引媒体关注和世界顶级赞助商投资的重要砝码,因此,为了保证球迷消费者数量的稳定和不断增长,NBA的市场开发战略始终坚持以球迷消费者为核心这一理念,主要体现在无论是竞赛产品的生产、设计还是包装都充分考虑到了球迷消费者的需求,并将这种理念贯彻于营销过程的始终。

一方面,这种理念体现在为球迷消费者提供优质竞赛产品上。球迷们所需要的是在球员激烈的对抗中得到美的享受与体验,为了提高比赛的激烈程度,让比赛变得更加富有悬念,NBA向来重视各球队实力的均衡发展,采取了种种措施来限制球队间实力的差距,例如实行了弱队选新秀权有限制度、工资帽制度等,这些措施无疑使比赛变得更加具有观赏性;另外,NBA还用改变规则的方法来满足球迷消费者的需要:为了提供对抗性强、节奏快的比赛,NBA将进攻时间由30秒改为24秒,将过半场的时间由10秒下调到8秒;为了让球迷消费者能够欣赏到球星对抗的风采,NBA实行了有限的区域联防,并且限制了防守球员在三秒区附近的动作,提倡进攻,鼓励一对一的单打独斗[9]。

NBA为球迷消费者提供的优质竞赛产品已经超出了体育本身,还具有更深刻的社会价值。一个没有任何社会背景,单靠自己从大学联赛中成长起来的青年,经过个人不懈的努力和奋斗,可以在职业生涯和个人声誉、价值上取得巨大成就,这种成功的个人主义形象与美国宣扬的主流价值观不谋而合。在美国无论是白人还是黑人,只要通过个人奋斗和竞争,就可以超越种族和阶层的界限,取得财富并进入上层社会[10],无数的球迷正是追随着自己喜爱的球星的成长历程,坚持自己的梦想,最终实现了自己的人生价值。这种社会激励作用是其它很多联赛所不具备的,这也是NBA为商业体育优质竞赛产品所赋予的新内涵,应该被其他联赛借鉴和学习。

另一方面,这种理念还体现在对球迷消费者周到的服务上。NBA新一代场馆的设计强调“服务升级”的理念,球馆中的豪华包厢与个人座位为球迷提供了“头等舱”的待遇,不仅有多种食物供球迷选择而且还有专职服务生的周到服务,一些球场的座位甚至配置了个人电子屏幕,球迷可通过屏幕看到比赛的实况转播、慢动作的重放与球员最新的攻守数据等[11];除此之外NBA还会举办花样繁多的娱乐活动,如每年举行的球迷大会和全明星周末,期间球迷可以购买和篮球有关的物品以及和自己喜爱的球星零距离接触等。

2.3 加强媒体攻势,保障市场开发

NBA有着广泛的媒体宣传渠道,媒体机构主要通过四种方式把比赛传送给观众:电视媒体、国际互联网、报纸和书刊杂志。电视媒体是NBA的主要宣传渠道和收入来源,1997-1998赛季,与全世界109家电视台有合作关系,在全世界195个国家,以41种不同的语言转播NBA赛事,超过6亿户家庭收看NBA比赛。表1是1986-2011年NBA视频转播权及其价格表:

表1 1986-2011年NBA电视转播权及其价格表

从表中可以看出,NBA仅从每年的电视转播费中就可得到巨额的收益,与之相较,CBA不但无法从电视转播权中获利,甚至某些CBA俱乐部还产生了向电视台倒贴钱的怪现象,这使得电视媒体这种主要的媒体传播途径根本无法发挥自己应有的作用。

在媒体服务方面,NBA成立了专门的为媒体服务的媒体公司,为了提高转播效果,增加转播不同角度画面的切换,NBA球场专门设有8台定点摄像机,此外对于双方明星球员,还有摄像机全程跟踪拍摄,抓住球场上下能吸引观众的每个细节,增加对精妙配合、个人动作等特写与回放;另外NBA电视公司还向电视台提供经过精心制作的NBA各种专题节目,包括每周精彩球赛、镜头集锦、每周十佳球、每周十佳球员、赛季十佳助攻、十大盖帽等,NBA特辑如NBA全明星周末、NBA总决赛等,这些无疑都是备受媒体青睐的[12]。

2.4 不断开拓海外市场,实行全球化战略

篮球在美国国内并非第一运动,要排在棒球和橄榄球之后,所以NBA在与美国职业棒球大联盟和美国橄榄球职业大联盟激烈的市场争夺中并不占优势,国际市场上正好相反,棒球和橄榄球由于各国文化上的差异很难推行,但篮球的普及度非常高,NBA抓住这一天然优势大力开拓国际市场,在国际市场上占据了很大的份额,成为了国际化程度最高的体育联盟。

NBA为了开拓国际市场实施了很多举措,其中最重要的一点就是大量吸收国际球员,在每年的选秀中NBA都会网罗一批非美国本土的优秀球员,这些来自欧洲、亚洲、非洲等地的球员都是各自国家的佼佼者,在自己的国家里都有大批的忠实球迷,这些球员的加入,势必会给NBA带来大量的国际球迷,甚至会使NBA成为整个国家人民的焦点。例如自姚明于2002年6月26日入选NBA后,就给NBA带去了无数的球迷和无限的商机,青岛啤酒、匹克、李宁等一系列中国的一线品牌先后成为NBA的商业合作伙伴, NBA自己的音响产品、纪念品等也顺势打入中国市场,取得了巨大的经济效益。

NBA在积极引进国际球员的同时,也在不断地将自己的竞赛产品推销出去,自从1990年菲尼克斯太阳队和犹他爵士队的比赛在日本东京举办以来,NBA先后在意大利、前苏联、西班牙、德国、波多黎各、加拿大、墨西哥、中国等地举办过各种比赛,为了让国外观众欣赏到美国本土原汁原味的比赛,NBA甚至花巨资将球架、地板等器材运到比赛国;另外NBA还在许多国家大量发放记者证,邀请世界各国的记者前往采访,并且还与报纸、杂志、电视、网络等多种媒体合作,以此保证NBA新闻在国际媒体中的占有量。除此之外,NBA还实行了全球化的商标授权策略,通过这一策略,NBA使其使用者提高了消费者的忠实度,同样,这些产品在不同国家的销售,也极大地提高了NBA在全球的知名度,使得NBA深入人心[13]。