EPC模式下的工程设计管理

阎善超 大庆油田设计院

EPC模式下的工程设计管理

阎善超 大庆油田设计院

总承包项目的完整周期是项目投标、设计、采购、施工及投运交付的所有过程。在不同的阶段，设计都有不同任务，设计管理也因此而不同。由于EPC项目一般投资额较大，相应有设计任务大，建设周期长的特点，详细设计阶段的设计管理尤为重要。设计方面除了要做到投运安全、技术先进及投资经济之外，还应该在工艺技术、工程技术及项目管理技术上提档升级。EPC项目后期施工及投运阶段，施工现场要安排设计人员开展现场技术服务，来解决图纸答疑及联络变更事宜。同时，投产运行的操作培训以及交付后的操作员工培训，也需有总包方组织设计开展相应工作。

EPC项目；设计；管理；采购；施工

1 重要性

（1） 设计工作贯穿EPC项目始终。在实施EPC项目的过程中，设计工作贯穿于项目的整个过程。项目前期的投标报价阶段，项目详细设计及采购阶段，项目的施工建设阶段和后期的投运交付阶段，设计对项目的顺利运行起着至关重要的参谋作用。

（2） 设计是工程采购和施工的基础。在实施EPC项目的过程中，设计、采购及施工是项目推进的三个重要环节，设计是采购和施工的基础。项目启动后，总包方与设计结合，估算整个工程量，安排项目整体推进计划。EPC项目可由总包方组织施工方与设计方结合，尽早提交土建设计图纸，以便于提早开展平整场区和土建开槽工作，这样会推进项目实施进度，同时避免窝工现象。

（3） 设计对总包项目成本、进度影响较大。对于总包项目来说，合同一旦签订，工程的实际发生成本和最后交付时间，是总包项目成败与否的关键。合理安排设计进度，统筹项目实施过程中，设计与采购、施工之间的顺序关系，能为项目后续的采办、施工争取充裕的时间，进而确保EPC项目的按时交付，避免由于EPC项目组内部原因而导致赔偿。当然，较高的设计质量，也会大大减少后期施工阶段联络变更的情况发生。

2 工程设计管理

总承包项目的完整周期是项目投标、设计、采购、施工及投运交付的所有过程。在不同的阶段，设计都有不同任务，设计管理也因此而不同。

2.1 项目投标阶段

项目一旦启动投标，总包方要组织设计，首先充分理解合同任务，准确把握业主方的需求；其次要实地综合调研，调研业主所在地的地理、人文以及法规要求，以便在投标时能上报满足业主需求、合乎当地风土人情以及遵循当地法规的技术标书和合理的商务报价。

充分了解业主所在地采用的设计标准，并与业主做好沟通。设计标准在国际工程中是一项非常重要的内容，它决定了工程材料选购、施工方案确定、验收标准以及工程造价等。工程选用标准一旦确定，应该在合同中明确下来，避免在工程实施过程中出现不同的执行标准，或因第三方监理的不认同而导致工程纠纷。

2.2 项目详细设计阶段

由于EPC项目一般投资额较大，相应有设计任务大，建设周期长的特点，详细设计阶段的设计管理尤为重要。设计方面除了要做到投运安全、技术先进及投资经济之外，还应该在工艺技术、工程技术及项目管理技术上提档升级。

项目设计经理要组织好工艺专业负责人，认真学习、理解设计任务书或合同要求，会议讨论出设计需要的方案及水准。经过项目组、专业科室多次讨论形成的工艺方案才可以提交业主或专家组进行评审。EPC项目组拿出的工艺设计应该代表该领域的最优化设计，也代表本设计院的最高设计水平。

由于EPC项目较大，项目经理或上级领导不可能对项目运行的每一个细节都非常了解，但宏观上必须把握。这就要求必须有相应的自动化办公系统和项目管理软件，让管理层能够及时了解项目的运行情况，适时做出决策或对项目提供帮助。办公自动化软件、P3和Project项目管理软件是EPC项目运行中应具备的软件。

2.3 项目施工及投运阶段

EPC项目后期施工及投运阶段，施工现场要安排设计人员开展现场技术服务，来解决图纸答疑及联络变更事宜。同时，投产运行的操作培训以及交付后的操作员工培训，也需有总包方组织设计开展相应工作。

开展各种技术服务，要根据现场施工计划，可以结合施工难度，安排项目设计联络人和主要施工技术服务代表进驻现场，根据施工进度，合理地调换专业技术人员。可以遵循土建、设备、主工艺、给排水、热工、暖通、电力、自控及其他公用工程的大致次序安排一般设计服务人员进驻现场。项目施工临近尾声时，投产试运、员工操作培训和工程验收移交将是EPC项目的主要工作。设计方面需要根据联络变更单修改详细设计文件，并完成竣工图的编制。

3 设计管理要点

3.1 组织

伴随着EPC项目的启动实施，该项目的组织结构应该初步形成并尽快完善。根据设计院科室业务划分的特点，EPC项目启动实施后，可以从专业科室里面抽调合适的人员，成立相应的项目组。项目（设计）经理、总工程师、专业总工程师、项目文控、专业负责人、合同经营及外事联络是项目组应该有的各种单元。项目组一旦成立，各个组成单元必须按时、按要求执行相应工作任务。

3.2 文件传递

EPC项目设计不同于常规的设计，它一般会与业主方（总包方）、采购方、供货商、施工方及监理方等多个单位或部门联系，之间一般也都以正式的信函往来交流。文件传递量大，反复性多、周期长是EPC项目设计中常见的现象。在文件传递管理上要有一套专门的办法。文件传递一般可以归结为进度周报月报、设计问题咨询及答疑、设备采购技术规格书及数据表、采购评标、会议纪要、施工图设计图纸、竣工图设计图纸、设计联络单及变更单、开车操作手册以及员工培训讲义等。

3.3 设计联络变更

在EPC合同条件下，除了不可抗力、法律变化和业主要求的改变，合同总价和工期都不可以改变，也就是可索赔的设计变更必须要在以上3个条件发生时才能成立。任何一个设计联络或变更，都会引起一系列的工作量改变，甚至会导致施工工期延误。在EPC模式下，设计人员必须重视设计联络和变更，总包方也需要详细分析设计联络变更给工程造价和工期所带来的影响。如果变更内容较多，涉及许多新的工作量，总包方新增投资，势必会影响到整个项目的最终收益。

3.4 收尾总结

EPC项目实施在我国多数工程公司中的运作尚不够成熟，工程设计后期的设计总结也要视为EPC项目实施的重要环节，设计收尾总结过程也应纳入项目管理程序。管理收尾总结工作应由项目经理负责组织完成，收尾总结工作主要分为三个部分：第一，对项目过程中发生的全部资料进行整理、归档，该工作可以由项目秘书负责；第二，对项目启动、策划、实施和控制过程进行全面总结，把成功经验和需要提高的地方都形成文字材料归档，这项工作可由整个项目组成员共同完成；第三，设计报奖资料准备。

10.3969/j.issn.1006-6896.2011.11.039

（栏目主持 焦晓梅）