工程公司采购催检服务外包和管理

周然华孟庆嘉 徐英辉 中国寰球工程公司 北京 100029

工程公司采购催检服务外包和管理

周然华*孟庆嘉 徐英辉 中国寰球工程公司 北京 100029

采购作为EPC总承包中的核心环节，不仅影响项目的交付周期和工程质量，也影响工程公司的成本和盈利。将非核心的催交和检验业务分包，不仅可以降低采购管理的复杂程度和难度，减少人工管理成本，更可以集中精力于核心业务，更好地为EPC总承包服务。建立有效的采购外包管理体系，积极培育外部催交资源和扩大催检服务外包是实现有效采购外包管理的关键。

催交检验外包管理

采购是EPC总承包中的核心业务和关键环节，不仅影响设备材料的交付周期和工程质量，同时也影响工程公司的成本结构和盈利水平。采购过程主要包括供应商选择、采买、合同管理、催交、检验、物流、仓储、单证、供应商后评价等多项活动，其中催交和检验活动的人工时一般占到整个采购活动的50%以上。将采购工作中的催交和检验业务分包，不仅可以降低成本，灵活应对内外环境的影响，更可以集中精力于核心业务，具有非常现实的意义。

本文分析催交检验服务外包的必要性、可行性和市场资源状况，同时深入探讨有效实施催交和检验服务外包管理。

1 催检服务外包的必要性

根据采购管理的特点，其订单量常常在短期达到高峰，由于订单量庞大，订单分布在全国各地，且多个项目交替进行，实际的催交和检验业务工作量远远超出了工程公司自有催交和检验人员的负荷能力，这给工程公司的人力资源管理带来极大的压力。

催交和检验都是专业化很强的工作，尤其是非标设备以及专利技术的成套设备，需要专业人员承担。如果仅依靠工程公司自身的催检力量来完成，在当公司业务量大的时候，必须招聘足够数量的催交和检验专业人员;平时还需要进行日常管理、培训和贯标等活动。为非核心活动进行长期维护，无论从技术还是经济成本上都不划算，尤其是有些公司还缺少这方面的专业资源和管理经验。

采购的核心业务是供应商资源管理和采买管理。因此，在工程公司任务繁重、人力紧张的情况下，有必要将相对重要但非核心的催交和检验工作剥离出来，实施适度的外包。

2 外包资源的分析和管理存在的问题

国内提供催交检验服务的市场资源主要是随市场化进程纷纷出现的设备监理公司，国外各质量检验机构的在华分支和各省市的锅炉检验所等，它们都拥有较强的检验经验和检验员队伍，其资质和能力的调查结果见表1。

从表1可以看出，目前承担设备监造检验任务的主要是境内监理公司和国外检验机构在华的分支机构，而国家质监局下辖的检验机构尽管分布很广，但一般不承担工程公司委托的催交和检验任务。

多数设备监理公司希望扩大业务范围，除了驻厂设备监造，相当多的设备监理公司也尝试承担一些单纯的出厂检验任务，但是对于工程公司的检验业务来说，仍然不能满足检验分包的需要。

相对于检验资源，催交服务资源更少，很多设备监理公司已经开始尝试开展设备材料的催交工作，但尚不成熟，很难形成有效和足够的资源来满足工程公司项目管理需要的催交。而且，设备监理服务市场尚在发展之中，其法规等尚待改进，服务范围也受到限制。

很多工程公司都认识到催交检验服务外包的必要性，也将很多催交和检验任务分包给监理公司和检验机构，但目前催交和检验外包的效果并不尽人意。一方面不少服务商将催检人员派到现场后疏于管理，把管理的职能交给工程公司，给工程公司增加不少管理难度;另一方面很多工程公司没有形成成熟有效的外包管理体系，缺乏对催检外包的有效管理，以包代管现象严重。

表1 部分催交和检验机构资质及能力调查结果表

3 外包管理的系统方法探讨

针对存在的问题，工程公司不仅需要想方设法扩大分包，还需要在培育合格的外包资源和强化分包管理，形成有效的外包管理体系，实现对催检服务外包的有效管理上下功夫。

3.1 培育催交服务资源

催交服务的外部资源相对有限，需要加强外部资源的培育工作，以使这项琐碎耗时但又重要的工作有合适的组织机构来承担。

可先向一些小型设计所、项目管理公司和人员富余的检验机构等聘用项目催交员，通过项目培训、锻炼、使用，逐步培训出一批具备项目管理理念的合格催交员，然后通过这些组织机构的再培训，逐步扩大合格催交员的队伍。

3.1.1 树立理念和明确职责

项目催交是指在采购订单执行期间(订单签订到交付合格的产品)，通过定期和不定期地核查供应商的设计、工艺准备、采购、制造、检验、包装等过程状态，及时地收集和处理信息，督促供应商按时提交符合规定的供应商文件和最终产品，从而实现满足项目要求及时交付合格产品的目的。

催交工作的核心在于防患于未然，要及时发现供货进度方面潜在或已出现的问题，及时报警，督促供应商采取必要的补救和控制措施，防止进度拖延和费用超支。一旦出现供货进度拖延，应立即通过协调和控制措施，将可能引起的后果控制在对项目进度影响最小的程度。

催交员是合同运行过程中的问题发现者和问题解决促进人，其任务是跟踪合同进程，及时发现或预见合同运行过程中的问题，采取措施，排除障碍，推动合同满足目标。其主要工作职责有:

(1)对催交协调员/项目采购经理负责，接受任务后应立即与供应商建立联系。

(2)负责制订采购合同的催交计划并跟踪采购合同执行。

(3)催交供应商图纸和文件，跟踪图纸和文件的评阅，并在确认后及时返送。

(4)向供应商传递项目相关的信息或决定。

(5)协调处理与供应商供货进度相关的问题。

(6)验证实际制造状态，对供应商即将发生或已发生的延迟，及时向催交协调员汇报，并按照项目的要求，督促供应商采取必要的措施。

(7)按时填写催交报告及相关文件，至少送达催交协调员。

(8)需要进行工厂检验时，如见证点和停检点，负责向催交协调员发出《检验通知》。

(9)跟踪到货状态、催交竣工文件，负责合同关闭。

3.1.2 培育催交组织，掌握工作流程和方法

(1)建立催交计划是催交工作的一个重要的里程碑，表明催交工作进入正常轨道:①确认了合同的执行人;②合同执行人已经掌握合同的要求;③合同执行人针对合同的特点，规定了必要的催交活动，包括开工会、预检会、催交访问、检验、运输等方面的安排;④催交计划的制定对后续的催交工作具有指导意义，使催交工作的执行和考核有了明确的依据。

(2)催交员一旦接到任务单，应立即着手了解供应商的组织情况，明确沟通渠道，建立联络关系，确保在合同执行过程中始终保持有效沟通，避免无效联络。这件事如果在开始没有做好，那么催交员有必要在开工会上或第一次催交访问时确认。

(3)催交员应为每个合同/订单建立档案，在档案中应当有催交笔记和提示单。催交笔记是催交员每次与供应商联系的记录，所有在笔记中提及的证据资料都应是档案的组成部分，比如合同文件、生产计划及其更新、供应商提交和批准的文件提交计划表、提交已批复的图纸和设计文件、提交和批复的过程控制文件、检验通知、检验报告、不一致项处理报告或记录、装箱单、竣工文件等。如果条件不允许存档纸质文件，那么应有电子版的存档件，即使没有电子版的存档件，也应说明文件的去处，以备查阅。

催交工作流程见图1。

(4)建立双向责任机制与互动的催交体系:①应将工程公司的需要传达给供应商，让供应商明白项目的具体情况、项目位置、目前进展，所供的货物是哪个部分，该部分可能在什么时候安装，设备的不及时安装可能对项目造成怎样的影响，让供应商成为整个项目催交团队的一员，他们就会主动地关注项目设备的进展，为项目进展出谋划策;②告诉供应商按时交货的好处，不能按时交货的不良后果(可能给双方造成的损失，而不是买方单方面的损失，尤其是对其信誉的影响)等，让供应商切实感受到压力。

当把选择的权力交给对方，对方的选择常常会让我们满意。因此整个订单执行过程中，把项目的需要传达给供应商，并主动了解供应商的进展、存在问题和制约因素，替供应商出谋划策，帮助他们解决问题，建立良好的合作关系和互动机制，才能使催交工作落到实处，取得实际进展。

3.2 外部检验资源的维护和提升

相对催交资源，外部检验资源相对丰富，关键是应当培育具备项目管理理念，能按照工程公司要求做好全过程检验的外部资源，充分利用设备监理公司、境内特检机构、境外检验机构在华分支等诸多资源。

图1 催交工作流程图

项目检验就是按照订单、技术附件、设计图纸和项目检验程序的要求，对项目所采购的设备材料进行全过程控制，保证设备和材料的质量达到设计要求的动态管理过程。检验工作的目的就是要保证供应商能够按照合同要求，提交符合规定的设备、材料以及包括图纸、文件资料等其它非材料性的需求。

做好检验资源的管理关键是转变检验资源的理念，由“你报我检”被动检验转变为主动控制和过程管理;由主要关注安全性能转变为安全性能和安装使用性能并重;同时还要求检验公司掌握过程方法，按照主动控制、预防为主;重点监督、出厂见证;质量优先、过程控制的原则做好检验工作。

3.3 建立催交和检验分包管理体系

为了有效地控制催交和检验服务质量，不能将催检服务作为简单的外包进行管理，而应将催交和检验外包纳入到整个项目采购管理体系之中。

3.3.1建立催检服务商考察、筛选和评价制度

把催检服务商的资源管理纳入工程公司的供应商管理之中，做好合格催检服务商的准入、测评和后评价。在关注催检服务商检验员资质、能力的同时，关注其项目执行能力和服务理念。

工程公司一般拥有较成熟的供应商资源筛选、评价制度。其中供应商考察和后评价是基础管理工作的重要组成部分。

考察分为招标前和定标前的考察。对于实力雄厚的工程公司，可以采用招标前的考察制度，即资格预审，以便在后续的招标过程中有效地控制采购成本和服务商不符合的风险。如果工程公司实力不足，可以采用定标前的考察，即资格后审，对可能中标的一个或两个备选服务商进行考察，只有考察后评定为符合的服务商才能考虑中标。

考察应至少包括对服务商的质量体系、组织形式、人员配置、人员资质和水平、服务意识、催检服务计划及执行能力、技术支持、设备和设施及过程记录的完备性等内容。

服务商的后评价主要针对合同服务内容，并不负责服务商的其它服务内容。内容应包括但不限于以下方面:

(1)服务意识:一旦订单下达，厂商要能迅速识别客户的要求，包括客户未明示但为规定用途所必须的要求，并将这些要求转化到催检计划和实际中。

(2)与客户的沟通能力:厂商能就催检计划、问题处理和客户提出的要求等迅速反应，并进行有效沟通。

(3)质量体系:在合同执行过程中，能证明其质量体系符合ISO 9000的要求。

(4)计划能力:服务商所做计划的实现度和原因等。

(5)记录及文件的可追溯性:包括监理日志的过程记录应保存完整，可以追溯。

(6)过程的控制能力:厂商的设备、人员和程序应与质量体系要求相一致，并能有效地监测工艺和产品质量。

(7)不符合项的控制:保证不符合项能被识别、记录、快速传递、控制和处理。

3.3.2 建立催检人员的考评制度和办法

(1)通过服务商的项目经理进行系统管理，并不是要忽视服务商催检人员的个体素质的考评，工程公司的催检协调员应不定期地抽查或巡检，随时监督并纠正催交员、检验员的不当行为。

(2)工程公司的催检协调员应出席包括预检验会议、原材料检验、质量问题处理和出厂检验等重要的会议和催交检验活动。

(3)工程公司的催检协调员应定期或不定期地检查催交员、检验员的工作日志，审核计划内容的完成情况，审视和评定催交员和检验员的职业道德、工作态度以及沟通、技术业务和学习等方面的能力。

3.3.3 注重系统管理，采用过程控制方法

项目催交和检验应遵循“预防为主，重在过程，主动控制，动态管理”的原则，有计划性、针对性和预见性地开展设备和材料催交和检验工作。对于关键设备和材料，除优选设备/材料供货商外，还要进行过程管理和驻厂监造，这是保证采购产品质量的主要手段。

首先，应进行项目催检策划，做好项目催交和检验计划，把催交和检验资源筹划与催交检验分级、采买计划和供应商分布等紧密联系起来。

其次，应导入工程公司的项目管理的理念、先进的质量管理手段和技术方法，主动帮助和指导服务商制定标准的项目采购要求和作业文件，并在合同签订后统一培训催交员和检验员，使服务商在短时间内提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。同时还需要督促检验服务商建立项目管理体系，采购商可通过其项目经理进行系统管理而不是个体控制。

最后，要注重过程方法，分阶段做好催检工作。

(1)在合同中应明确付款条件，应将制造过程的关键环节如设计图纸、主材到货、FAT、设备交货、竣工图和交工资料交付等作为付款控制里程碑，以便及时掌控制造进展。

(2)召开标前会、开工会、预检验会和技术交底会，使制造厂充分理解项目和订单的要求，做好供应商的图纸、计算书、采购技术条件、分供方清单、原材料质证书、ITP、制造方案等关键文件的审核把关工作和预防工作。对于代理商或库存商签约的合同，务必使合同的技术要求转达到制造厂的设计、制造和检验的关键人员。

(3)关注订单执行前期的工作，做好设计阶段、工艺文件编制和材料采购阶段的催检工作，尤其要重视前期图纸设计和生产准备阶段的催交工作，及时督促制造厂完成并尽早提交计算书、施工图、订货技术条件，并督促设计人员及时审核并返回设计意见，尽快完成图纸设计、工艺编制和主材订货工作。

(4)做好过程检验，重点关注设计文件审核、主材到货验收、关键制造环节的催检管理，根据订单催检计划的安排，周期性地访问制造工厂。通过与供货商密切沟通，了解详细进程，发现可能存在的延迟，并及时采取纠正措施，以保证项目的顺利进行。应重点关注如图纸提交、主材订货和到货、开始制造、部件完成、整体组装、工厂试验、设备商检、包装出厂等重要的节点和里程碑;当存在可能的或已经发生的延迟时，尤其是达不到里程碑进度的要求时，催交工程师应该及时分析原因，帮助制造厂尽快落实和解决，并有责任根据实际情况提出提高合同催交等级、驻厂催交等建议。对于影响项目整体进展的长周期和关键设备材料等，必要时需要项目部和公司高层进行协调。同时做好过程检验工作，内容包括检查主要原材料的材质证明文件，审查制造工厂各岗位操作人员的相关资质(如焊工，NDE人员持证上岗)，审核制造厂相关制造、检验工艺文件(如WPS，PQR，热处理工艺，NDE程序，压力实验工艺等)，见证关键制造工序、检验控制点，进行必要的独立检查与检测(如NDE、尺寸、精度检测)。

(5)特别要注重出厂前的检验工作，设备、材料制造完工后，做好油漆、包装、标识、外观、数量和随货报验文件的逐项检查。严格实行检验放行制度，努力实现对供方产品100%质量验证，保证设备和材料出厂的质量。

4 结语

(1)强调提高生产率和核心竞争力，关注产业/专业配合与协调，降低成本、缩减规模的理念，使企业更加专注于业务的核心部分，不断剥离非核心业务，乃至核心业务的非核心部分。外购/外包或分包成为这种管理最常用手段，在未来，催检服务分包有很大的发展空间。工程公司把有限的人力转移到提高催交及检验的管理能力上，从执行催检业务转到选择和管理催交及检验外部资源，制定催交、检验及协调程序，不但可以提高工作效率，更能提升核心竞争力。要做好催检外包管理，就要建立完善的管理流程，抓住工作要点，真正实现催检外包对提高整体采购效率的贡献。

(2)工程公司拥有较完善的项目采购执行程序和项目作业文件，通过项目的催交和检验协调员的管理，把这些系统的管理要求转接到对外部服务商的管理上，将推动工程公司成本结构的变革以及催检服务外包业务的发展，具有深远的意义。

1 Michiel R.Leenders(加)，Harold E．Fearon(美)著，张杰，张群译．采购与供应链管理［M］．北京:机械工业出版社，2001．

2 周云．采购成本控制与供应商管理［M］．北京:机械工业出版社，2009．

As a core link for EPC general contract，procurement has an impact on not only the delivery and quality for the project，but also the cost and profit for the engineering company．Subcontract the expediting and inspection of non-core，can not only reduce the complexity，difficulty and，but also concentrate on the core businesses to serve the EPC general contract better．To establish the effective procurement outsourcing management system，actively cultivate outside expediting resources and expand the outsourcing of expediting are the key to realize the effective procurement outsourcing management．

Outsourcing and Management of Expediting and Inspection for Engineering Company

Zhou Ranhua，et al
(China Huanqiu Contracting＆Engineering Corp.，Beijing 100029)

expeditinginspectionoutsourcing management

*周然华:高级工程师。1993年毕业于北京化工大学腐蚀与防护专业。长期从事于工程采购管理工作。联系电话:(010)58676966，E－mail:zhouranhua@hqcec.com。

2011－04－21)