基于矿业集团化经营的综合计划管理模式研究

周文略,马毅敏

(中钢矿业开发有限公司,北京100080)

1 概述

基于单个矿床资源的耗竭性与企业自身可持续发展的需要,矿山企业从传统单一型矿山经营、矿竭企业消亡的模式,正在向多矿山、多矿种的集团化模式发展。一般矿业集团组织架构,如图1所示。对这种多层次的企业结构,需要适宜的管理模式与之相配合。计划管理,是企业管理工作中首要的、也是最重要的部分,研究矿业集团化经营下的计划管理新模式,是企业生产经营的基础和重要保障。一般单一矿山计划管理是只针对本企业内部生产情况和外部产品需求作出分析,确定企业经营目标,安排各项生产活动。矿业集团的计划管理所涉及层面更广,所面临的问题更多,例如各子矿山基建、经营发展不平衡导致计划管理模式一时不能统一;各矿山计划目标与集团总体目标之间、各专业计划之间缺乏协调机制,易造成集团运营过程中的不协调和低效率;生产计划与市场变化之间缺少连锁反应机制,易形成成本与价格倒挂等诸多问题。因此,矿业集团化经营需要一种行之有效的计划管理模式,不仅要考虑矿山之间的平衡,矿山内部各生产部门和职能部门进行协作,而且还要兼顾集团管理层、集团职能部室及其他相关单位之间的协作,统一安排最优规划,选择最佳经营方案。

以单一矿山的生产经营计划为基础,发展而来的综合计划管理,是一种基于集团与子矿山组织架构,管理层次清晰,涵盖范围广泛的计划模式。所谓综合计划管理模式,就是从集团总体目标出发,采用综合平衡的办法,通过建立一系列子计划,使集团发展规划、各矿山生产和建设计划、各项专业计划形成一个有机整体,并引入计划的执行、监控和调整的新机制,有效实现集团与所属矿山各种要素资源的优化配置,提升管理效能。通过建立综合计划为中心的内部管理系统,将集团的战略规划和各矿山的具体实施计划联系成一个有序、有继承性的协调整体,保证各矿山的经营发展方向的稳定,决策的连续性,确保集团经营战略目标的最终实现。

图1 矿业集团组织架构

2 综合计划管理的必要性

2.1 实现集团发展规划与矿山经营目标相一致

综合计划是以集团中长期发展目标为指导,在各子矿山计划的基础上,进行综合平衡、优化调整后形成统一的计划,确保各矿山的经营目标与集团的总体规划保持一致。

2.2 实现集团与各矿山管理目标清晰、指标统一

综合计划管理把各矿山生产经营的主要环节纳入管理范畴,使管理目标更加清晰,集团管理层能更好地把握整体目标。在综合计划编制、分析、控制等管理过程中,可以对各矿山内部信息进行整合,使各项指标数据更加规范,实现指标数据的统一,避免出现各矿山、各专业计划指标间存在脱节和数据口径不统一,缺乏整体协调和平衡的问题。

2.3 实现集团资源优化配置

通过综合计划管理,将各矿山的计划进行统筹平衡和优化,有利于集中分配各项资源,在集团范围实现资源的合理配置,从而促进集团公司运营的高效性和整体效益的发挥。

2.4 实现集团对子矿山的有效控制

综合计划管理不仅提供了目标和标准,而且通过综合计划执行情况的跟踪分析,可以及时纠正各种显著偏差,确保矿山生产经营按计划运行。

3 综合计划管理模式的建立

综合计划管理模式具有多指标、多层次的体系架构,主要包括综合计划的制定、执行、监控和调整四个过程。以年度综合计划管理为例,全面解析综合计划管理的运作模式。

3.1 年度综合计划的制定

年度综合计划是实现企业长远目标的重要保证,是把企业目标和具体工作连接起来的桥梁。企业的执行力、资源配置、生产控制、财务控制、战略实施等,都可以把年度综合计划作为载体,驱动计划,实现最终目标。

年度综合计划的编制,首先要明确编制原则和依据,再确定计划编制机构和工作流程,然后进行计划内容的详细编制,包括企业年度各项生产经营指标的确定,实现目标的具体措施方案,以及各项重点工作和工程的拟定等,最终形成一本详细的计划书。

3.1.1 综合计划编制的原则与依据

遵循原则主要有六项。

①从全局出发,做到统筹兼顾,适当安排。集团公司应统一调配各矿山企业的发展,避免出现各矿山发展不平衡的现象。②先进、务实的原则。要充分分析下属各矿山企业各自处于建设期或生产期的不同特点,结合发展目标,坚持实事求是的原则,充分体现计划的前瞻性、指导性和可操作性。③要做到当前利益和长远利益相结合,保持矿山持续发展的原则。④突出重点,照顾一般。所谓重点,是指在计划期内,对矿山生产发展起主导作用的环节。⑤市场的原则,即生产经营计划要体现市场的变化,依据矿产品市场价格安排采剥掘计划,以适应市场变化,体现经营的赢利性。⑥量力而行、滚动发展的原则,即建设项目要依据资金筹措能力安排投资强度,有保有压、滚动发展。

综合计划编制依据,包括以下四个方面。

①集团经营发展战略和经营、发展建设目标。②集团制定的《生产经营计划管理办法》和年度生产经营计划模板。③集团核定的各矿山企业发展目标,有关设计图纸、施工合同资料等,目前的采选现状和现有的技术资料。④国内外同类企业的先进指标,技术和管理上的先进经验和教训。

3.1.2 计划编制机构和程序

综合计划的制定,要有具体的机构和称职的人员,并要建立一套规范的工作程序,做到科学化,防止随意性。具体应由集团公司计划部门负责日常工作,并由集团公司经营班子成员会同技术计划、安全生产、设备材料、财务、销售、人事等职能部门,通过工作会议的形式来讨论、制定并形成综合计划。

综合计划编制的工作程序,是根据矿业集团组织架构的特点来确定的。综合计划首先应当由集团公司提出指导意见和生产经营总体目标并传递给子矿山;各矿山根据指导意见、目标和公司现状,提出矿山的生产经营计划,反馈给集团公司计划部门;集团计划部门根据各矿山经营计划编制情况,进行汇总,优化调整后形成集团公司年度综合计划草案,并提交给包括主要职能部门负责人参加的总经理办公会议讨论通过,最后下达给各部门、各单位执行。年度综合计划制定流程如图2所示。

图2 年度综合计划制定流程图

概括来说,编制年度综合计划一般包括以下三个步骤。

①调查研究、收集资料,依据矿业集团发展规划和实际需要,确定年度经营目标。②确定生产经营计划指标,在生产能力、产量指标、成本利润之间进行综合平衡,形成综合计划。③审核批准计划。各矿山上报到集团,经过集团指导审核后再将计划下发给各矿山。

3.1.3 年度综合计划编制内容

综合计划是一个综合的、全面的经营方案,它不仅要表现企业经营的主要生产、财务指标,更为重要的是要反映与这些指标相联系的一些支撑工作的实施计划。

综合计划的编制内容主要包括:

①上年度企业经营计划总结:集团上年度综合计划完成情况及各矿山经营计划完成情况。②企业自身的评价:集团及各矿山在市场中的地位和竞争性,制约发展的主要内部因素;组织结构、战略和政策的重新评价。③主要经营指标 (包括一部分非量化指标)的确定:产量、采掘量、技术经济指标、销售收入、成本、利润、基建投资及重点工程 (工作)等。④实施方案:为实现上述指标在资源配置、内部管理方面的具体措施及时间表。⑤组织安排:各有关部门、人员的责、权分解及监控机制。

综合计划的核心内容,是生产经营指标的确定以及实施方案的制定。但由于矿山企业的生产经营涉及地质、测量、采矿、选矿、冶炼、机电等多个专业运作,工序复杂,流程较长,因此需要建立一系列子计划,通过层层分解和嵌套,有条理地反映出经营指标和实施方案。同时,矿业集团应对各子矿山的生产能力状况、生产工艺流程和经营方式进行仔细分析和总结,建立合适和完善的计划标准的格式,便于综合比较分析和计算机处理。

年度综合计划标准格式,主要包含四大部分。

①生产技术计划,也称业务量计划,包括产品产量,工序作业量、资源储量、生产矿量、技经指标等业务量计划;②保障计划,包括材料、备品备件计划、能源动力计划、设备购置计划、维简计划、科研计划、人力资源计划、资金筹措计划等;③经营计划,包括销售计划、三项费用计划、成本利润计划等;④基本建设计划,主要包括新建项目和改扩建项目的投资和建设进度计划等,通常单独编制。

本文采用CFD数值模拟方法，通过有无加载幅流风机对满载地铁车厢乘客的舒适性进行了静态和动态工况的数值模拟。结果表明，在幅流风机开启、空调出风温度为20 ℃的动态工况(即工况二)下，乘客的舒适度最佳；在幅流风机开启、空调出风温度为22 ℃的动态工况(即工况三)下，乘客的舒适度亦表现较佳。因此可知，幅流风机对地铁车厢的舒适度具有一定的改善作用，同时亦需综合匹配多方因素才能使乘客舒适度达到最优。研究成果可对实际工程的应用提供理论基础。

这四大部分都由具体的子计划组成,见表1。

综合计划紧密围绕产品产量指标为中心进行编制,现代矿山主要以采选联合企业为主。因此,精矿产量指标一旦确定,随之就会产生一系列相关需求子计划:选矿作业计划→原矿产量计划→掘进计划→中潜孔计划→质量控制等业务计划;材料、动力供应计划,维简计划,人力资源等保障计划。因此,各部门、各生产车间的工作目标不是自己定的,而是前端部门的需求确定的。前端部门的需求,决定后续部门的计划,前端是后续的目标,后续是前端的保证。这样我们在制定有效的计划过程中,同时也制定了实现计划的路径和方法。只有各部门相互支持配合,才能编制出完整可行的计划,并最终实现企业目标。计划指标编制过程如图3所示。

表1 年度综合生产经营子计划表

图3 年度综合计划指标确定流程图

3.2 综合计划执行

制定计划只是管理的开始,执行计划才是关键。综合计划的执行,强调的是计划的责任制和具体措施的制定和控制。

3.2.1 明确集团与子矿山的责任

集团公司应当依据对子矿山下达的综合计划,明确双方的责任。要督促子矿山将其综合计划进行分解,按项目和时间目标层层落实责任,还要与考核和激励制约结合起来,以便调动子公司和广大员工执行综合计划的积极性。

3.2.2 行动计划和具体措施的落实

为了保证综合计划的执行,要有具体计划进度控制措施,进一步规定工作的轻重缓急和时机,明确每一计划项目的工作量、起止时间、资源保证、负责人等。

3.2.3 强调计划的指导性和约束性

在计划执行过程中,经常会出现刚性不足,而弹性有余的现象。例如,由于年初计划预见性不准,导致部分计划指标可行性大打折扣,部分矿山出现片面抱怨客观原因,私自拖欠计划,或随意调整施工部位,打乱整体进度等现象。要解决计划的执行力方面存在的问题,应从以下两个方面进行加强。

1)计划指标分解。综合计划涉及到各个生产经营部门,是全局全员的。计划指标的分解落实按照两条线走,做到横向到边,纵向到底,从上到下逐级分解,落实到具体部门、具体人员。

2)计划落实。落实计划指标,需要建立相应制度和必需的保证措施。我们应建立、完善和落实以下三项制度:①跟踪制度。通过生产调度报表和每天一次的调度例会来实现。做到随时掌握和调度生产经营相关情况和出现的问题。②评价制度。按照周调度讲评,月生产经营指标分析会,季生产经营情况平衡,及时纠正执行中的偏差。③考核制度。建立内部责任制,按责任书要求,逐级考核,并建立适宜的奖惩机制。

3.3 综合计划的控制

对综合计划的执行进行控制,是综合计划管理模式中重要的一环。计划控制主要是将计划的执行结果与既定的目标进行对比,发现偏差,分析原因,采取措施加以克服的过程。计划的控制需要集团管理层与子矿山承担起相应的职责,相互配合,才能确保计划地良性运行。子矿山除自查外,还应定期将计划执行情况上报给集团,集团职能部门负责对整个综合计划的执行情况进行汇总和分析,提出指导意见,并与矿山积极沟通,及时进行优化或者纠偏。另外,集团管理人员应定期去各矿山进行计划执行情况的检查和调研,对存在问题现场解决。对于计划实施过程中的重大问题和难点,应组织企业内外部专家进行会诊解决,积极采取多种途径加大计划的控制力度,保证计划按期实施。

3.4 综合计划的调整

通常在综合计划执行的过程中,会遇到一些未预见的因素,由于内外部环境的变化,必然会出现一些和计划相抵触的现象。但是,综合计划具有一定的严肃性,不宜作经常调整,需要有一套严格的计划调整程序。综合计划的调整应由子矿山向集团计划管理部门提出,集团计划部门组织与子矿山进行讨论研究,形成计划调整报告,再提交集团经营班子讨论和决定,减小因局部变动对集团全局的影响。

综合计划在执行过程中,要不断总结计划执行情况,应该主动变更和调整不符合实际的计划指标,增强计划的指导性,真正成为矿山生产经营的行动指南或纲领。对于矿山企业来说,矿产品的市场价格变化对矿山的生产经营有着直接的影响,在产品价格波动较大时,不应死抱计划不放,在合适的条件下,合理的增加或者减少生产量,对相应的一系列子计划进行调整,最大限度地提高企业的经济效益。

4 计划编制需注意的几个问题

1)矿山生产能力。影响矿山生产能力的主要因素有三,即市场需求、技术可行性和经济合理性。技术上可能达到的生产能力,简称为技术生产能力。由于受投资效益的制约,又出现了技术可行前提下的经济合理规模,即经济合理生产能力。需求应与技术可能相统一,与经济合理相统一,这是我们确定矿山生产能力的一般原则。但是在市场需求旺盛条件下,技术生产能力、经济合理生产能力都可能是个变化量,原先核定的生产能力也可能变为非经济的规模。因此,矿山生产能力还需具备一定的弹性,以适应市场的变化和集团目标的要求。综合计划包括了矿山生产经营的主要环节,一旦矿山生产能力有了调整,相关子计划将作出相应的调整,继续起到指导企业生产经营的作用。

2)预见性问题。预见性就是对未来形势的判断能力。任何事情都有不确定性,也就是风险,计划也不例外,它本身就是对未来活动的安排与规划,涉及市场、资金、技术等风险因素,因此,要建立风险预评估机制,把意外放在意料之中。另外,计划的预见性问题,其实质是计划人员的综合素质能力的问题,计划编制人员应具备相应的专业知识、专业技能,更要通晓管理学、市场学等知识。因此,我们只有不断学习,提高综合素质能力,才能科学的评估以应对未来的不确定性,使计划更接近实际,更好地指导生产活动。

3)计划编制中的部门配合问题。综合计划的制定需要各个部门、各子矿山的通力配合,否则,会出现考虑不全面而导致计划漏项,企业的经营活动不能完全置于计划的控制之中。一般以技术计划部门为中心和平台,各个部门根据目标需求进行编制,然后汇总到技术计划部,再经过一系列的优化和平衡,最终形成年度生产经营计划。这个过程离不开各级领导的支持和各个部门的协作配合,只有领导重视,充分沟通和配合,才能高效率地完成一份好计划。

5 结论

矿业集团型企业应建立以综合计划为中心的内部管理系统,将集团整体发展规划和子矿山经营相结合,通过一系列子计划的制定,计划的执行、控制和调整,梳理生产经营计划管理目标,提高集团型企业的管理水平,明确各子矿山的发展方向和工作思路,实现集团与所属矿山各种要素资源的优化配置,为矿业集团的生产经营提供全面的指导。

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