基于内部供应链整合的物流公司业务模式研究*

曾敏刚， 袁树威

(华南理工大学 工商管理学院， 广东 广州 510640)

一、 引言

随着科学技术的迅猛发展和中国经济的快速增长， 现代物流作为一种实现经济高效运行融高技术为一体的先进管理技术和组织方式， 在国民经济发展中发挥着越来越重要的作用。但是目前我国的物流公司基本上以旧有的物资流通企业为主其存在市场需求不足、 企业规模偏小、 供应商提供的服务功能单一、 基础设施陈旧落后、 物流供给质量不高、 信息技术水平较低和人才匮乏等问题。此外， 其业务模式单一且落后， 无法形成核心竞争力。因此， 我国的物流公司需要对企业进行内部供应链整合， 构建新的业务模式来改变现状。

内部供应链整合是现代物流的发展趋势， 但是如何通过内部供应链整合使企业形成好的业务模式从而创造企业的核心竞争力， 是企业能否改造和提升成功的关键。Romano认为供应链整合是指业务的协调机制， 并且简化和相互联系公司的内部和外部边界。[1]勘小红认为供应链整合就是以核心企业为核心， 对行业供应链上相关的过程组织、 流程及其管理的优化， 以提高核心企业供应链绩效经营管理活动。[2]而外国学者Soo Wook Kim、 Jayanth Jayaram等和Barbara B. Flynn利用管理学和供应链管理的理论方法研究了供应链整合与公司绩效的关系， 他们认为供应链整合在一定程度上促进公司绩效提高。[3-5]刘莉对供应链整合与企业竞争优势关系进行研究。它利用一些竞争优势理论全面阐述供应链整合与供应链企业竞争优势之间的关系， 系统提出基于供应链整合的企业竞争优势的分析框架。[6]杨圣雪和马东、 宋炳良对内部供应链整合如何提高公司效率做出了研究。[7]10-11, [8]孙丹梅对怡亚通的业务模式进行分析研究， 认为要充分运用衍生金融工具提高供应链效率。[9]还有一些学者也对物流金融的业务模式进行的一些研究。[10]15-17, [11]

现有物流公司业务模式研究主要由主观经验确定， 缺少模型定量研究。本文针对物流公司内部条件和外部环境进行分析， 在内部供应链整合及其他定量方法基础上研究物流公司的业务结构， 提出物流公司业务模式构建模型， 从而提高公司绩效。

二、 构建业务模式的相关因素与方法

目前物流公司业务模式主要有三大类： 依靠自身资源优势， 大力发展单一业或重点业务， 如仓储型企业、 运输型企业； 利用信息技术， 实行一站式供应链或者供应链一体化模式， 如怡亚通、 利丰等； 增值业务与传统业务的结合， 如物流金融、 实物银行业务等。物流公司业务模式构建的相关因素是物流公司内部条件外部环境和物流公司的业务。而构建业务模式过程中采用的方法是SWOT分析， 价值链分析法、 标杆法、 波特的五力模型， 以及内部供应链的整合方法等。

(一)物流公司的内部条件和外部环境

公司的内部条件和外部环境的有效诊断是公司构建业务模式的先决条件。业务模式适合企业目前的状况， 可以建立企业的竞争优势， 并且可以支持企业绩效的提高。

公司的内部条件主要是指公司内部的资源优势和竞争能力， 如公司的规模、 品牌形象/声誉、 公司的组织架构、 公司员工的经验和工作管理能力、 财务状况和财务资源、 成本优势、 公司的硬件设施、 核心技术、 公司的创新能力、 供应链管理能力、 与政府的关系、 向银行的融资能力等。对于公司的内部条件， 可以利用几种分析方法， 如SWOT分析、 价值链分析、 标杆法和竞争力评价等。

公司的外部环境包括了企业边界之外的所有相关因素与影响因素， 其中相关因素指的是对企业最终做出的关于发展方向、 发展目标、 发展战略以及业务模式等决策有重要影响的因素。包括市场宏观经济状况、 法律法规、 国家政策、 社会价值观和生活方式、 行业的技术水平、 行业竞争环境等。其中行业竞争环境包括供应商讨价还价的能力以及供应商向买方的整合、 买方讨价还价的能力以及买方的整合、 新进入者的威胁、 行业外的公司提供替代品的能力和与行业内竞争厂商之间的竞争程度。公司可以利用SWOT模型、 波特的五力模型等方法来对公司的外部环境评价分析。

(二)物流公司的业务

物流公司开展的业务一般都是第三方物流业务， 但是随着市场竞争的激烈和市场的需求， 很多物流公司通过业务创新， 衍生出很多业务。这些物流衍生业务是以第三方物流业务为基础开展， 并且与第三方物流业务相辅相成， 为企业创造更高的利润。

1. 第三方物流业务

第三方物流业务包括仓储业务、 运输业务、 城市配送业务、 采购分销、 装卸搬运、 国际货代、 流通加工包装等其他业务。随着第三方物流的多样化， 有些公司会开展一些具有针对性的物流业务， 如针对汽车行业的备件物流、 冷链危险品物流等。

2. 物流衍生业务

物流衍生业务是指物流公司由第三方物流衍生的与第三方物流有一定关系的业务， 包括物流金融、 物流地产、 交易平台、 结算和征收、 信息服务， 还有物流公司开展的零售业务， 经销业务等。随着物流行业的发展， 物流衍生业务将逐渐发展。

不同的物流公司， 其业务不尽相同。物流公司应该要分析其关键业务。因为这些业务就是公司的利润点， 好的利润点是客户价值最大化与企业价值最大化的结合点， 能为客户和企业自身创造价值。构建物流公司的业务模式， 必须要立足与对目标客户群有足够吸引力， 对企业有足够贡献的业务。

(三)内部供应链整合的方法

供应链管理是的基本思想是实现供应链的有效整合， 使供应链上的所有企业总成本最低， 效益最高。内部供应链的管理， 是指利用管理的计划、 组织、 指挥、 控制和协调的职能对企业内部产品流通的各个环节所涉及的物流、 资金流、 信息流和业务流程进行合理的调控， 来达到效率最大、 成本最低， 并为客户提供最大的附加值。物流公司的内部供应链整合就是要综合配置这些物流资源， 对业务， 资源和组织等进行重新优化配置和整合， 不仅要实现物流公司内部的整合优化， 并且加强物流公司与供应链节点企业之间的协同作用， 实现物流公司整合的总体系统效益得到提升。具体整合的方法如下：[12]27

1. 信息整合

信息整合是内部供应链整合战略中最重要的组成部分之一， 是内部供应链实现整合的基础。信息整合关键是建立信息平台， 运用信息技术作为企业内部之间的沟通方法， 来提高企业效率， 加强部门间的沟通并协调各业务流程的运作。利用信息技术和信息系统作为信息整合的主要工具， 建立一个共享信息平台， 每个与供应链有关的流程和部门通过获知用户的需求来引导它作业， 以一个统一的信息流来协调、 规划标准各个流程的运作， 能够很好地解决信息传递和共享的问题， 使整个公司内部掌握内外部信息以指导供应关系。

2. 业务整合

每个物流公司的业务都不尽相同， 因此在内部供应链整合过程中， 物流公司应该要抓住其核心业务， 重点业务。如仓储型物流公司， 应该重点依托其仓储资源， 重点发展仓储业务， 因此这些企业应该通过业务整合使仓库的建设和运营成本最低等， 而降低运输成本就相对来说次重要于降低仓储成本。尽管其业务还涉及到运输或分销等， 但是其真正的利润增长是仓储业务。又如， 企业应该重视其增值业务， 尤其是物流衍生业务， 如交易市场， 物流金融等。对于企业来说， 新的衍生业务可抢占市场份额， 形成公司的竞争力， 为企业创造更大的利润。对于这些具有核心业务的物流公司， 在整合过程中， 就应该综合权衡重点发展其核心业务， 提高企业的核心竞争力。

在进行业务整合的过程中， 为了是业务流程更加协调， 为了有效降低成本， 物流公司会通过业务流程重组(BPR)的方法实现业务流程的优化和整合。业务流程重组是通过重新涉及物流公司业务经营的流程， 使这些流程更加适合企业的经营状况和有效地降低成本， 提高企业的效益， 从而达到了整合的目的。利用业务流程重组的方法对企业的业务流程重新设计， 把不产生价值或者复杂繁琐的流程进行缩减取消， 整合重复的流程， 使企业的流程更加协调， 提高企业的效率。

3. 资源整合

物流资源是实现物流功能的物质基础。资源整合主要是要获得物流资源的使用权， 而不是所有权。物流公司中需要具备物流资源， 如资金， 车辆， 仓库， 包装车间， 运输中转站， 物流与配送网络， 物流与配送管理人才等。而供应链资源整合就是将分散在不同企业、 部门的资源， 按照供应链预期目标的要求进行剥离、 重组、 转换或联合， 其目的就是使现有的资源相互配合与协调， 使之达到整体最优。资源整合的方法不外乎从两个方面： 资源的内部一体化和外部资源整合， 即投资， 市场购买， 战略联盟等。投资是通过对物流系统中所需要的资源进行构建或者控股。市场购买是通过租赁或者单一环节业务外包， 通过获得暂时的资源使用权来进行资源整合。战略联盟是通过相互投资， 参股， 签订长期的战略联盟协议或合同等形式实现资源贡献， 从而实现资源的整合。

4. 组织整合

物流公司系统内组织整合的目标是使系统内各部分为物流系统的整体集成运营能够充分发挥各自的核心能力而联结为一个整体组织。从而为物流系统的运行提供高效合作的物流作业团队。整合应该是物流企内部的组织整合， 打破部门限制， 加强内部信息沟通， 实现高效的协同运作。

三、 基于内部供应链整合的业务模式构建模型

物流公司的业务、 物流公司内部条件外部环境是创建物流公司业务模式的两个相关因素的基础， 而内部供应链整合的方法则是创建公司业务模式的方法。利用相关因素和方法， 创建基于内部供应链整合的业务模式构建模型， 如图1。

图1 基于内部供应链整合的业务模式构建模型

在两个相关因素中， 物流公司业务是输入的控制变量， 物流公司的内部条件和外部环境则是环境影响因素， 而输出的结果是物流公司新业务模式。当输入物流公司业务， 通过物流公司的内部条件和外部环境影响下的业务模式作用机制， 则可输出物流公司新的业务模式。通过业务模式作用机制构建了新的业务模式后， 公司通过预测公司的绩效来验证新的业务模式的可行性和有效性。如果预测得到公司的绩效得到提升， 则证明新的业务模式是可行和有效。如果预测得到公司的绩效没有得到提高， 则反馈到模型的业务模式现状， 通过物流公司的内部条件和外部环境、 物流公司的业务这两个控制变量的影响重新推导得到并构建新的业务模式。

(一)业务模式构建模型分析

业务模式构建模型包括三个步骤， 分别是甄选关键业务、 创建增值业务和业务重组。

1. 甄选关键业务

业务模式作用机制根据物流公司的业务先甄选公司的关键业务。这里的关键业务主要是指公司在这几年内收入或利润率较大的业务。又或者是公司的基础性业务。所谓的基础性业务就是其他业务的开展需要这项业务的支撑和协助， 如采购分销业务则需要运输或者仓储业务的协助， 共同完成采购分销业务的开展。对于公司亏损的基础性业务， 公司不能取消， 只能采取相应措施使其转亏为盈或者尽量减少其亏损程度。

公司可以利用相关财务指标和波士顿矩阵等分析工具甄选公司的关键业务。相关财务指标可以分析出公司的赢利业务和亏损业务， 波士顿矩阵可以分析出公司业务处于的产品结构， 从而将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去， 以保证企业收益。

2. 创建增值业务

业务模式构建模型根据公司内部条件和外部环境的约束和影响创建公司的增值业务。这里的增值业务是指利润率较高， 市场需求大的业务， 并且公司的内部条件和外部环境能够为公司提供开展增值业务的基础。公司可以利用价值链分析来创建公司的增值业务。

价值链理论认为， 在企业的经营活动中， 并不是每一个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业获得持续利润的实质就是企业在价值链上某一特定的战略环节上具有独特优势， 控制住这些关键的战略环节， 就控制了整个价值链。物流公司业务与业务之间具有一定的衔接性， 如仓储业务与运输业务联系密切。公司可以通过价值链分析， 可以得到在开展某一些业务中， 其衔接业务具有高价值的业务环节， 则公司开展这些业务。如物流公司在仓储业务中， 通过价值链分析， 得到仓储业务中如果加上物流金融(仓单质押等)的业务环节， 可使公司获得很高利润， 而公司又拥有开展物流金融业务的条件， 则公司可以创建物流金融增值业务。

3. 业务重组

当公司的业务确定后， 通过内部供应链整合的方法对公司进行业务重组， 并且提出业务重组的方案， 、 通过业务重组， 公司对业务进行再造， 重塑， 构建公司新的业务组合， 使业务组合适应公司的自身条件和外部环境， 从而构建物流公司新的业务模式。公司的业务重组还可以利用业务流程重组(BPR)的方法完善公司业务的流程， 使其在成本、 质量、 服务和速度等方面取得显著的改善， 从而， 企业能最大限度地适应以顾客、 竞争、 变化为特征的现代企业经营环境。

(二)物流公司的绩效分析

物流公司的绩效是检验物流公司业务模式是否成功的关键因素。物流公司的绩效是根据新建的业务模式根据公司的实际情况预测得到的。通过对物流公司绩效的预测评价， 同时可以反馈到业务模式的构建情况， 如果新的业务模式并不能使物流公司绩效提高， 甚至使公司倒退， 则证明新的业务模式构建失败， 这时应该反馈到业务模式的构建过程， 重新建立物流公司的业务模式。物流公司绩效的预测评价， 可通过一定的财务工具， 如波士顿矩阵， 杜邦财务分析法等。

四、 案例分析

CY物流公司是广州地区规模最大的企业之一， 集储、 运、 贸于一体的大型综合性储运企业， 逐步发展为以仓储运输， 采购分销， 专业市场和商业地产四项业务的经营模式。

(一)CY物流公司现状

目前物流行业门槛低， 竞争激励， 加上CY物流公司自身也存在一定的不足， 这都制约着CY物流公司的发展。CY物流公司的业务和内部条件外部环境现状如下：

CY物流公司的业务。CY物流公司的业务包括仓储运输(仓储、 城市配送、 备件物流等)、 采购分销、 专业市场和商业地产等。其收入和毛利如表1。其中由于公司拥有自身的仓库， 仓储业务的每年收入和毛利都相当高。运输业务和采购业务的收入均超过5000万， 但毛利率却低于5%。而专业市场和商业地产的业务量不多， 收入不高。

表1 CY物流公司06-07年收入与毛利分析表 (单位： 万元)

备注： 由于2006年的成本暂时不能分摊到各业务， 故不能计算其毛利。

CY物流公司的内部条件和外部环境。CY物流公司的内部条件为： 拥有充足的物流硬件和物流资产； 拥有铁路、 港口、 “货的”牌照等垄断性经营资源； 50年的运作经验， 具有一定品牌影响力； 资金充裕； 员工经验较丰富， 忠诚度高； 具有很好的政企、 银企关系， 拥有一定的客户基础； 立足珠三角， 能够整合全国130家兄弟储运公司形成天然物流网络等条件。CY物流公司的外部环境为： 国家大力支持物流行业； 广州市政府重视物流产业； 国内外物流公司的威胁， 如宝供。

(二)CY物流公司基于内部供应链整合的业务模式构建

根据基于内部供应链整合的业务模式构建模型， 输入控制变量CY物流公司的业务， 根据CY物流公司内部条件外部环境的影响因素， 构建公司新的业务模式。如图2所示。

图2 CY物流公司的基于内部供应链整合的业务模式构建

1. 甄选CY物流公司的关键业务

CY物流公司业务模式构建模型根据物流公司的业务先甄选公司的关键业务。公司的关键业务是仓储运输、 采购分销、 专业市场和商业地产。虽然公司的运输业务一直以来收入不高， 甚至在2007年出现亏损， 但是运输业务是CY物流公司的基础业务， 因此不能撤销。

2. 创建CY物流公司的增值业务

CY物流公司业务模式构建模型通过CY物流公司内部条件和外部环境的约束和影响创建公司的增值业务。根据CY物流公司的内部条件和外部环境， CY物流公司可开展交易平台、 物流金融等增值业务。

3. 对CY物流公司进行业务重组

根据前面的关键业务和增值业务， CY物流公司通过内部供应链整合的方法分别对公司的第三方物流业务、 物流信息与交易平台业务， 物流金融业务， 物流地产业务进行业务重组， 形成新的业务组合。从而构建形成公司以第三方物流业务为基础， 物流信息与交易平台业务， 物流金融业务， 物流地产业务四大业务板块共同发展的业务模式。

(三)CY物流公司业务重组方案的绩效

对CY物流业务重组方案进行财务预测， 首先根据行业和CY物流公司前几年的数据对各业务的前景进行预测。

1. 第三方物流业务板块收入和毛利的增长假设

对于仓储业务， 随着广佛物流中心及其他现代化仓库的建设， 收入每年增加1000万。对于运输业务， 未来几年随着金融危机的好转， 广东省货运周转量将加速增长， 收入预计以20%增长。对于城市配送， 未来几年， 城市配送将从烟草、 石油扩展到医药、 IT等高利润行业， 城市配送业务收入每年增长预计将达到30%。对于备件物流， CY物流公司随着吉利项目的开展， 未来开拓更多的汽车生产企业客户， 汽车备件物流的收入将有25%的增长率。而对于第三方物流各业务毛利率预测假设， 分别是： 运输2%； 仓储10%； 城市配送25%； 备件物流5%。

2. 物流信息平台业务板块收入与毛利预测假设

物流信息平台暂时按照会员费进行估算， 由此引申的仓储费、 运输费以及物流金融服务费暂不进行估算。假定会员费为2万元/年， 年会员数预计为1000个， 则收入为2000万/年。且2012年～2015年保持不变。而毛利率假定为50%。

3. 物流金融业务板块收入与毛利预测假设

假定CY物流公司只做仓单质押业务， 收取的监管费为每月按照监管货物金额的1‰。假设监管货物平均价值为3亿元， 未来四年每年递增2亿。根据中储股份年度报告披露的信息， 仓单质押的毛利率达到70%。因此假设其毛利率为70%。

4. CY物流公司业务重组后收入和毛利分析

根据前面的预测和2008年相关财务数据， 对CY物流公司采用新的业务模式后收入和毛利进行了统计。如表2。

表2 CY物流公司新业务模式收入及毛利预测表 (单位： 万元)

从表2可以看出， CY物流公司的收入和毛利在2010年到2015年都是呈增长的趋势， 并且毛利在2015年比2010年增长了三倍。通过公司的绩效评估， 说明CY物流公司的业务重组方案是有效可行的。

五、 结论

从内部供应链整合的角度提出了业务模式构建的两个相关因素： 物流公司内部条件外部环境和物流公司现有业务， 利用SWOT分析、 波士顿矩阵和内部供应链整合等方法， 建立了基于内部供应链整合的物流公司业务模式构建模型。对CY物流公司的业务模式单一， 传统业务占主导地位等现状， 对公司的业务和内部条件外部环境进行分析， 构建了公司的业务重组方案， 预测结果表明业务模式构建模型的可行性， 对我国物流公司进行内部供应链整合以及业务模式的构建具有一定的指导意义。由于构建模型还不够量化， 业务模式缺乏价值链分析， 输入变量跟输出结果的定量关系还需深入研究。

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