纵向收缩破解运营商ICT项目拓展难局

特约撰稿人 | 云晴

要使一个信息系统的推广使用达到预期，关键在于ICT项目运营者如何发掘客户价值、定义使用场景、确定产品属性。

在当今社会，ICT项目对企业、个人乃至整个社会的工作效率提升至关重要，而运营商作为推动ICT项目的主力军之一，在这一领域工作的开展却远不如其在传统通信领域那般得心应手，项目的反应速度、推广使用、售后服务等仍存在很多问题。

从ICT的价值链分析来看，解决方案提供商位于服务提供商的上游，理论上不仅应该占据市场上的主动地位，而且在推进整个行业的行动上也应该扮演主动的角色。但由于部分中国企业缺乏运用先进工具提升管理能力的意识，很多ICT项目或是依靠政府这种资源整合能力强的角色来推动，或是需要像运营商这样有强大市场势力的角色来推动。

在这种情况下，我国ICT市场呈现出了市场势力与价值链地位倒挂的现象。本来处于价值链上游的解决方案提供商因为市场实力较弱变为配角；而在具备了强大的市场销售网络和客户服务网络的有利条件之下，身处价值链下游的运营商却凭借市场势力成为价值链的主导。

事实上，这种项目实现方式确是存在风险的，行业推动者的专业能力的缺失会让项目流于形式而无法深入。首先，运营商目前的人员组成以及组织机构使其无法仅凭借自身力量完成企业信息化深层次的工作，如企业模型构建、业务流程重组等。同时，运营商对信息系统的分类、层次、建设目标等关键点的认识不够深入，这就不容易作出准确的工作定位和战略层面的设计，ICT项目的具体设计和落实还是会最后停留在一个相对较低的层次。

当运营商兴致勃勃地在为“全面解决方案”涵盖之广、捆绑力度之大而自喜之时，殊不知最能打动客户的那个点已经被淹没在无数的无效信息中了。

图 信息系统的层次及实例

寻找打动客户的点

举例来说，在ICT项目开展过程中，运营商对信息系统层次的理解将在很大程度上影响到信息化工作的重点定位及手段选择。从单个系统的角度来观察，通常一个组织的信息系统可以分为战略支持、管理信息、知识与办公自动化和业务处理这四个层次的系统。

具体而言，一个业务系统的实时性是非常强的，因为其效率的提高能够显著地提升整体流程的绩效，而经营分析系统的实时性则没有那么强，因为其数据来源中就包括了很多非实时数据。另一方面，经营分析系统的分析模型需要非常多对行业知识的理解，而业务系统是工作流程的简单描述，行业特性相对较少。

在实际操作中，以航空公司为例，其需要通过信息系统来实现收益管理，进而达到从每一个航班位置上取得最大利润的目的。在这种管理之下，航空公司并不是给出折扣票价使座位尽早订满，而是研究该次航班的售票历史规律然后决定留出多少座位给那些愿意在最后时刻购买全价机票的高端客户，而如果缺乏航空领域的经验，分析系统则很容易设计成为简单的机票销售数量分析功能。又比如在交通物流领域开展的信息化项目，客户更关心能否针对车辆所有者或物流公司提供车辆使用情况（包括油料、路线、车辆忙闲状态），如果设计者缺乏行业经验可能会设计成简单的车辆定位或指挥调度系统。

从以上两个例子我们可以看出，当一个信息系统的推广使用没有达到预期时，问题不一定出在客户的配合、人员的素质、培训是否到位、用户界面是否友好等这些ICT项目推广者通常重点关注的问题，而在于如何发掘客户价值、定义使用场景、确定产品属性。

从“做最擅长的事情”出发

对最能打动客户的点的遗漏其实是有原因的。首先，通过通信手段实现实时性能的改善是运营商的特长，但是深入研究行业特性却是其短处。运营商存在着对行业不了解、缺乏标准化的分析框架的缺陷，因此，在发掘客户价值、定义使用场景、确定产品属性等环节无法体现出提供通信产品时的那种专业性。

其次，很多ICT项目是以“建设项目”的思路进行的，对需求变化管理、售后服务体系、二次开发支持等典型的运营项目内容考虑得较少。

再次，在部分项目以外包的形式交由合作伙伴完成后，运营商仍然缺乏对项目控制力的积累，经历完项目对行业特征和打动客户的点也依然没有感觉。

综上，要改变这种状态，运营商可以从两个角度进行思考。一种是纵向的收缩，从企业“做最擅长的事情”的原则出发，运营商应该集中精力在业务系统、知识系统以及办公自动化层次的信息化，对于管理信息和战略支持两个层次则通过与合作伙伴联盟的方式来开展工作。在工作开展过程中，还需要特别注意在逐步建立行业分析能力后再加大对分析系统的投入程度。

另一种则是构建行业经验和分析框架，以维持自身在价值链上的地位。这相当于要运营商在“软知识”方面下更多的工夫，同时放下专家的架子，向熟悉行业特性的行业专家学习。