人力资源视角下企业员工代际间距的问题研究

□张黎黎 宁 凌

(1、2．广东海洋大学经济管理学院，湛江524088)

人力资源视角下企业员工代际间距的问题研究

□张黎黎1宁 凌2

(1、2．广东海洋大学经济管理学院，湛江524088)

企业员工是企业生产和管理的实施者，是促进企业发展的关键因素。当前企业员工代际间距问题不仅存在于不同时期的企业员工之间，还表现出知识技能、薪酬、人际等多种代际间距形式，给员工个人和企业组织都带来了损害。只有通过建设企业文化、完善薪酬制度以及改善经验管理，缩小员工之间的代际间距，才能从根本上解决企业人力资源管理的软肋。

企业员工;代际间距;人力资源;制度文化

一、问题的提出

企业的发展需要稳定的社会环境、良好的市场环境、充足的资金条件、完备的物料供应以及先进的技术知识等，但最重要的是企业发展所需的人力资源。企业的发展不仅需要企业员工本身具有的知识、技能，还需要不同类型、不同层级人力资源之间的协调配合，如果企业员工之间存在矛盾或冲突，即本文所要研究的员工代际间距，必然会给企业的发展带来负面影响。

其一，代际间距降低工作效率。企业中的员工虽然各有分工，但在完成工作的过程中还是需要相互联系和配合的。一方面，员工需要与本部门人员进行协作。以人力部门招聘新员工为例，首先，需要招聘人员对应聘者进行筛选并对其所提供的资料进行核实，最后决定录用者。其次，薪酬管理人员需要依据招聘人员在与录用者沟通过程中对录用者的学历、能力、工作经验等方面的评估，确定录用者的薪酬福利待遇。最后，培训人员根据招聘人员提供的新员工资料，对新员工进行评估，以便对其进行有针对性的培训。另一方面，员工需要跨部门的沟通协作。比如，工厂要生产一批产品，首先，要从销售部接收客户的订单开始，有了客户的订单需求，工厂才有生产产品的必要。其次，需要PMC与工厂主管沟通，根据接单顺序和客户情况制订生产计划，并进行物料采购。再次，工厂在生产的过程中，需要接受质量监督部门的检查，以保证及时对不合格产品进行返工。最后，工厂要与物流部门协调出厂产品的仓储及运输事宜。不论是部门间还是跨部门的员工工作联系，都需要员工间的相互沟通与配合，如果员工间存在代际间距，必然会影响员工间的配合度，从而影响工作效率。

其二，代际间距影响人际关系。员工代际间距主要是指员工间由于某种原因所造成的摩擦与冲突。当冲突处于潜伏阶段或被认识阶段时，冲突还未给双方造成实际的利益损害，因此双方及时认识到了冲突，也不会特别在意冲突。但当冲突发展到被感觉阶段时，双方就会采取措施来处理冲突，如果处理不当，采取对抗性的行为，以损害对方来满足自己的利益，就会对人们在工作和日常生活中的交往关系造成影响。

其三，代际间距有损员工健康。企业员工间存在代际间距在行为上表现出差异或对抗外，还会在心理上、感情上产生紧张和焦虑。如果员工长期与工作中需要相互联系与协作的其他员工之间存在矛盾、冲突，常常需要想尽办法地证明两者之间的差异，并宣扬自己的正确性与优越性，其精神长期处于紧张和焦虑状态，必然会对其身心健康产生影响。

二、相关概念界定

本文所研究的员工代际间距不是员工个人与个人之间的矛盾与冲突，而是作为不同时期进入企业的员工群体以及不同类型的员工之间所存在的矛盾冲突，因此，本文需要对群体、冲突、代际间距等相关概念进行界定。

1．群体

群体，是相对于个人而言的，是拥有共同价值观，遵守共同的规范，为实现共同的目标而协调合作的两个或两个以上的人。群体可分为正式群体和非正式群体，本文的研究主要集中于非正式群体。因为本文主要根据进入企业的时间对员工进行分类，其并不包含在企业的正式组织结构中，而是由于其进入组织的时间相同，在知识技能水平、认知及对企业的认同等方面有着许多共同点，而形成的非正式群体，以便满足共同的需求。

2．冲突

冲突是指工作上有相互依存性，需要相互协调配合的个人或群体，由于其自身的差异或目标、规范的不同，而产生的不一致或不相容［1］。由于个人之间和群体之间的差异是客观存在的，因此，冲突也是客观存在的。但这并不意味着可以对冲突放任自流，积极的冲突需要引导，消极的冲突需要管理，才能有利于企业更好地发展。

3．代际间距

代际间距，也就是俗称的“代沟”，是著名女性人类学家玛格丽特·米德所创用，由generation gap直译过来，普遍用于父母与子女之间。由于时代和环境条件的变化，而导致的两代人之间在价值观念、行为习惯等方面所出现的差异［2］。父母认为把自己的价值观念、处事方式传授给子女，可以令其少走弯路;子女认为父母的观念、方法太过老旧，已经不适合如今的时代和环境变化，两代人对于彼此不能抱着宽容的态度，致使双方之间的差异逐渐升级为隔阂和冲突，这一现象就是最普遍意义的代际间距。

其实，代际间距不只存在于父母与子女之间，还存在于企业的员工之间。但本文并没有使用代际间距关于代际之间差异的普遍内涵，而是扩展了其外延，因此，本文的代际间距并不是不同代际员工之间存在差异、隔阂与冲突现象的分析研究，而是对于不同时期进入企业的员工之间存在的差异、冲突现象进行分析，并期望找出解决这种造成企业内耗问题的措施路径。

三、企业成长的不同时期员工代际间距的特征

1．创业期的伙伴

首先，对企业的认同感强。企业创业时期，其产品和公司品牌信誉尚未建立，产品的市场占有率比较低，同时面临着同业的激烈竞争和不确定的外部环境，企业的生存受到极大的威胁。也正因为如此，创业时期的员工对企业的共同目标、共同远景有着很强的认同感，愿意为企业的发展辛苦工作，不计报酬地为企业壮大作贡献。笔者曾访谈过一家企业的财务总监，他从企业创业期就加入了企业，伴随了企业将近20年的成长，他也从一名普通的财务人员晋升到了今天的地位，他说企业发展初期的时候，工资并不高，而且每天都要工作到半夜12点，可是大家都没有怨言，反倒是如果因为生病而不能工作到那么晚，会觉得愧疚。

其次，对企业的忠诚度高。创业时期的员工从企业开创就加入企业，企业在不断发展壮大的同时，自己也在成长。看着自己从一个初出茅庐、涉世未深的青少年，到现在可以在自己领域独当一面、统领下属对抗同行竞争的公司管理层，就如同看着企业从最初担心生存问题，发展到现在集中精力考虑如何使自己在众多同业中脱颖而出，增强竞争力。因此，创业时期的员工对企业有着很高的忠诚度，无论是面临发展中的困难时期，还是自己事业发展中暂时的不如意，其都不会轻易离开企业。

最后，人际关系较和谐。创业初期，企业的规模比较小，组织结构和管理制度也不是很健全，人员之间的权利义务划分不清，因此，人员间的没有严格的等级观念，比较平等，富有人情味［1］。这种平等的相处方式已成为这部分员工的习惯，这种密切、和谐的人际关系也就从创业初期一直延续下来。

2．成长期引入的骨干

经历了创业时期，企业进入成长期。为了适应企业的不断成长，企业的人员不断增多，组织规模不断扩大，相应的组织结构、管理制度也不断完善。随着市场环境的变化及企业发展时期的不同，企业需要不断更新其管理方法及经营模式，为此需要不时引入新的员工，这就使得员工队伍中出现了分化。成长期引入的员工有如下特点：

其一，掌握先进的管理理念或先进的操作技术。随着社会的发展，科学技术的不断进步，人们的知识水平与技能水平也在不断提高。而且，公司因其发展也会产生引入新的经营模式或管理方法的需求。因此，这就要求公司在成长过程中引入的员工必然要掌握与企业老员工不同的、全新的管理理念或操作技术。

其二，拥有较高的薪资待遇。如前所述，公司引入这些人员是为了适应公司的发展和社会进步，以及市场环境的变化，希望通过这些人员的引入带来先进的市场营销观念、管理制度、设计创意、生产技能等，从而提高竞争力，赢得顾客和市场。另外，这些员工中很可能拥有着较高的学历或较丰富的工作经验，因此，企业为了获得这些管理、营销、科研及生产人才，为其提供了较丰厚的薪酬待遇。

其三，具有较强的尊重和自我实现需要。企业成长期引入的骨干员工清楚地知道企业吸引其加入企业的目的，也希望实践自己掌握的知识和技能，并通过自己的努力可以改变企业所面临的困境，得到别人的尊重和认可，向企业和其他同事证明企业邀其加入的决定是正确的，为其提供的丰厚报酬是值得的。

其四，自视过高，人际关系欠佳。成长期进入企业的骨干员工由于相对于企业的老员工，无论从理论理念上，还是实际技术操作上，都拥有先进性。在心理上会认为企业中原有的员工所掌握的管理理念或操作技术已经过时，并固执守旧，缺乏学习先进理念和技术的意愿，因此，工作中常会与老员工发生矛盾冲突。

3．新入职的普通员工

普通员工一般指企业中处于生产第一线的员工，对于企业来说，这类员工虽然其生产的产品直接为企业创造价值，但普通员工并不掌握企业竞争优势的资源，因此其价值性比较低。这类员工只负责生产一线最简单的操作工作，几乎没有学历、知识和技术的要求，企业在劳动力市场上很容易找到这类员工，因此其特殊性也比较低。

首先，看重工资待遇。人们在同行业中选择在一家企业工作而不是另一家，其中一个主要因素就是这家企业为其提供同行业中较具竞争力的工资待遇。普通员工可能只具有初中或高中的文化水平，技能水平也不高，因此其工资水平本身也比较低。普通员工进入企业的主要目的是获得收入，支付其与家庭的日常开支，其并不特别关心以后的晋升和发展空间，更看重现在的收入报酬。一个工人很实在地说：“我不想参加培训，不需要了解公司的历史和企业文化，我就是来赚钱的。”

其次，流动性比较大。一方面，对企业来说，普通员工的价值性和特殊性比较低，企业很容易就可以在劳动力市场上找到替代人员，因此普通员工的流动性和替换率比较大。另一方面，普通员工只关心自己能够获得的工资收入，并不关心企业的历史、现状和未来，所以对企业的认同感和忠诚度也比较低，只要企业不能为其提供满意的收入报酬，其马上便会离开企业。

表1 不同员工类别表

四、企业员工不同方面代际间距的特征

1．知识技能代际间距

知识技能代际间距分为以下三个方面。第一，管理层方面。在一些民营中小企业中作为主干支柱的管理层的经理或部长级人员，多数为六七十年代、年龄超过35岁以上的人。这部分人中一些只是大专或中专毕业，没有读过大学或是研究生。即使是本科毕业，其所学知识与如今刚走出学校大门、进入职场的80后也有着很大的差别。他们更多的是凭借经验进行管理;而80后的大学生刚刚步入社会，面对工作有着理论用于实践的热情，这样就容易由于管理理论知识和管理方法的不同，在新老管理者之间产生摩擦。第二，设计等技能人员方面。这一类人员都是凭借自己一方面独特的技能而在企业中生存发展的。企业对于这类人员的要求包括专业知识、技能技巧和创造力等方面。不同时期进入企业的这类人员，学习的专业知识的不同、所使用软件工具的不同会得出不同的设计成果，尤其设计方面要求很高的创造力，而创造力又是很主观的东西，创造出的东西可能有些人认同，有些人反对，这就增加了设计等技能人员之间产生冲突的可能。第三，一线工人方面。一线员工是为企业直接创造价值的人员，员工的技术和效率决定企业的效益。已经在企业工作一段时间的老员工熟悉企业的环境和设备工具，生产操作熟练，工作效率可能就高，因此希望新进员工都采用其做法;刚刚进入企业的员工可能掌握着先进的操作技术，但由于未能适应新的工作环境，而生产效率略低于老员工，但其认为自己的操作方法优于老员工，而坚持自己的操作方法，不愿采用老员工的做法，这就令新老员工在生产操作上产生了分歧，如果得不到很好的解决，老员工会觉得新员工太过傲气，不虚心接受有经验者的经验传授，而新员工会认为老员工太固执，不肯接受新的东西，还倚老卖老地把守旧的经验强加于人。这样，一线员工之间存在隔阂，工作上的协作配合就会出现问题，从而降低工作的效率，影响企业的生产效益。

2．薪酬代际间距

薪酬代际间距是指企业对于不同时期录用的具有相同或相似职位，承担相同或相似职责的员工所给予的薪资福利不同，所造成的新入职人员与老员工之间产生矛盾的现象。笔者曾为一家民营企业做项目，为完成项目资料也曾在企业实习了一段时间，并参与了包括事业部经理、营销主管到班长组长各层级员工的会谈，通过会谈了解到，公司运行不畅、员工之间配合不高的很大一部分原因公司中存在薪酬代际冲突。据一位人力资源部门的培训师所述，他已在公司工作5年，月工资为1500元，而公司新进的培训师一进公司月工资就为2000元。而且这种现象在工程师和技术研发人员中也普遍存在。从言谈中，可以看出此人对于公司有着极大的热情和忠诚度，也很希望继续为公司的发展贡献自己的力量，但这种薪酬代沟让他感觉很不公平，降低了其对于公司的满意度。

3．忠诚代际间距

忠诚代际间距主要是指不同时期进入企业的员工对于企业表现出不同的认同感和归属感。进入企业越久的员工，也许因为工作环境熟悉，也许因为工作伙伴间关系良好，也许只是因为不愿改变现有的生活状态和方式，其对公司的认可度和忠诚度都比较高，就像前面所述的那位培训师一样，即使关于薪酬待遇方面他感到不公平，对公司颇有怨言，但他还是对公司有着深厚的感情和浓厚的热情，不愿离开公司。相对而言，新进入企业的员工，对于公司的企业文化并没有完全了解和接受，对工作的环境、方式以及相关人员的配合上都需要一定的时间去适应，因此，其对公司是没有多少感情和归属感的。如果其在工作中感到得不到重用，或与同事相处得不愉快，或实得的薪酬福利与面试时商谈的不一致，其很可能就会选择跳槽。老员工看到新员工这种工作态度，可能会认为其不够定性，缺乏责任感等，如果这种印象逐渐变为老员工对新员工的刻板印象的话，老员工面对新员工时，就会从心理上认为，反正其在本企业不会工作太久，没必要与他工作太认真，或教他太多东西。这样就加重了老员工与新员工之间的矛盾。

4．人际代际间距

人是社会的动物，人在工作、生活的过程中必然要与他人相互联系、相互交往，这种相互联系、相互交往就是我们所说的人际关系。企业中的员工之间除了因职位、部门而从属于一定的正式群体外，还因共同的家乡、兴趣爱好等从属于一定的非正式群体。非正式群体在企业中是隐性的，但其对企业员工有着不可忽视的作用。根据进入企业时期的不同，员工可分为新员工和老员工，当然这种划分是在不断变化的，由于进入时期相同，所受薪酬待遇、对企业的了解、对企业各项规章制度的遵守等情况可能大致相同，因此就会形成一定的非正式群体。新员工群体和老员工群体间由于存在着上述的薪酬代际冲突、经验代际冲突和忠诚代际冲突，老员工会不喜欢新员工，甚至会敌视新员工，而新员工也会感觉受到排斥，很难融入老员工中。因此，新员工群体会与老员工群体在人际交往方面也就必然存在矛盾。

五、从人力资源视角解决企业员工间代际间距的建议

1．企业文化：倡导和谐，提高归属感

不同时期进入企业的员工，因其个性、教育背景、工作经历的不同，在工作方式与日常相处上必然彼此之间存在差异，老员工不能否认新员工掌握的管理理念比较新颖、技术技能比较先进;同时新员工也不能否认老员工比其更了解企业的历史、文化以及制度规范，这些差异是客观存在的，但这些差异并不必然引起新老员工之间矛盾冲突。企业应该倡导一种和谐的企业文化，令不同的员工群体正确地认识彼此之间的差异，善于利用这些差异，形成互补，进而更好地为企业发展作贡献，而不是主观上扩大这些差异，看不到彼此之间任何的共同点，增加摩擦和冲突。更不应该对某一类员工群体形成刻板效应，带着偏见与这类员工群体交往［3］。

企业创业期的伙伴以及成长期的骨干与企业共同经历了一定的成长期，相对了解企业的历史和文化，对企业的认同感和归属感比较强，而新入职的员工面对企业全新的工作环境、陌生的同事，企业对其而言，只是一个工作场所，没有深厚的感情是很正常的事。因此，企业对新入职员工不仅要进行入职工作方面的培训，更应该进行企业文化方面的培训，通过理论学习和典型事例学习，把企业的精神文化作为指导思想，把企业的行为文化作为行动标准。以企业文化去感染员工，提高其对企业的归属感，避免其高频跳槽，从而减少企业招聘成本，更可以减小新老员工关于忠诚度方面的间距。

2．薪酬制度：明确标准，留住新老人才

根据公平理论，对于员工最重要的并不是获得报酬的绝对值，而是相对值，即与处于相似岗位、担负相似职责的其他员工获得的报酬进行比较。也许企业薪酬制度的结果是并不存在公平，就像薪酬代际间距中提到的案例，也许新来的培训师虽然与老的培训师工作职责相似，但新来的培训师比其拥有较高的学历，企业为其提供更高的工资体现企业重视人才，希望吸引更多高学历人才的理念。这是符合企业总体战略和根本利益的，但由于其并没有在薪酬制度中明确标准，就会造成老员工感知到的结果是不公平的，不能小看这个问题，老员工了解企业的历史和文化，是企业的财富，挫伤其工作的积极性及对企业满意度，会制约企业的发展。一些公司解决这一问题的方法是实行薪酬保密制度，这是一个相当错误的做法。也许最开始的时候，员工不知道相互之间的报酬，这是不会有什么问题。但俗话说，没有不透风的墙，企业制度规定薪酬保密，但企业中的员工除了正式群体外，还有许多非正式群体，通过非正式群体的交往，薪酬是不可能完全保密的。更何况人们不仅注重结果公平，还注重过程公平，因此这种保密制度会增加员工的猜疑。所以，正确的解决方法是，明确薪酬标准。可以将薪酬分为学历、资历、绩效、考勤等方面，根据公司的总战略，对其设置不同权重，并把标准公开。这样即使不同人员获得的薪酬不同，也可以清楚地知道自己的不足，加强改进。如图1所示［4］。

图1 新老员工不同薪酬问题的解决环路

3．经营管理：表达不同意见，留住新老人才

企业在经营管理方面，最重要的就是要留住人才，新老员工在企业经营管理方面存在矛盾冲突一方面是由于做事方式方法的不同而导致的，这就需要企业提供渠道给双方交流沟通的机会。例如举行例会、开展员工活动等。这样不仅领导者可以听取各方不同意见，收集不同的信息，有利于做出更正确的决定，还令持不同意见者通过会议或活动表达了自己的意见，在此过程中，通过与其他人员的沟通交流，可以认识到自己方案的不足，从而认可其他人的建议。这样就避免了矛盾冲突。即使仍然认为自己的建议是最好的，最后又没被采纳，自己的想法能够表达出来，也可以起到“安全阀”的作用，从而减小冲突。

另一方面是由于任职导致的。对于老员工知识、技能落后的问题，一些企业采取“虚职”的处理办法，其弊端既打击了老员工的自信心，又有损后进入企业员工的积极性。一方面，把老员工放到“虚职”上，虽然仍为其提供很高的薪酬待遇，并减轻了其工作压力，但其会有一种无用武之地的感觉，没办法满足其尊重和自我实现的需要，时间久了，其可能就会选择离开企业。企业应该为其提供去高校、科研院所或专业培训机构深造的学习机会，更新其知识和技能，如其能很好地掌握最新的理念和技术，又能通过自己对本企业的了解，采取适当的方式进行推行，必会收到很好的效果。而且老员工更新了自己的知识和技能，就能更多地理解新员工的工作方式方法，减少摩擦。另一方面，这种“虚职”的办法会令后进入企业的员工在衡量自己付出与回报的时候，产生不公平感，而且一直由“虚职”的老员工做正职，也会阻碍其晋升，这就会令后进入企业的员工产生离职的想法，这将使企业失去为其发展注入活力的人才。企业应该从制度上明确规定各职位的晋升条件，从而使员工清晰自己的上升渠道，从职业生涯规划的方面提高员工对企业归属感，留住新进人才。

［1］约翰M．伊万切维奇等．组织行为与管理［M］．北京：机械工业出版社，2006．

［2］曾文明．代沟——从舒茨的现象学角度分析［J］．J经营管理者，2009，(18)：25．

［3］杨红．用企业文化去跨越“职场代沟”［J］．现代营销，2010，(3)：18．

［4］彼得·圣吉．第五项修炼［M］．上海：上海三联书店，1998．

Research on the Generation Gap of Employees from the Perspective of Human Resources

Zhang Li-li1，Ning Ling2
(1，2．College of Economics and Management，Guangdong Ocean University，Zhanjiang 524088，China)

The employees are the implementers of production and management，promoting enterprise development．There is not only generation gap of employees from different periods，but also different aspects of generation gap，such as knowledge generation gap，salary generation gap and so on，which brings harm to staff and enterprises．In order to solve the problems of human resource management，enterprise should narrow the gap by building enterprise culture，improving the salary system and management．

employees;generation gap;human resources;institutional culture

C962

A

1003-4919(2011)02-0052-05

2010-12-22

1．张黎黎(1985— )，女，黑龙江佳木斯人，广东海洋大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：公共部门人力资源管理;2．宁凌(1967— )，男，安徽安庆人，广东海洋大学经济管理学院教授、院长，博士，研究方向：企业管理理论与实践。