安防企业如何做好渠道销售人员管理

■本刊记者 韩金辉

安防企业如何做好渠道销售人员管理

■本刊记者 韩金辉

不论从哪个角度来看，企业的发展必须依靠良好的销售管理体系支撑，销售管理是企业发展的基石。曾经叱咤风云的“巨人集团”就是败在销售渠道管理上，部分安防企业被淘汰，销售管理水平没有随着企业的发展而变革也是主要诱因。

销售是一个企业的命脉，在企业中扮演着非常重要的角色，而销售管理是实现销售的重要手段，一个公司的销售管理水平，决定了一个公司可以走多远。安防企业在创业初期，销售管理作用体现不大，如果产品有特色并与客户保持良好的沟通就可以实现良好的销售。

但是随着企业规模扩大，销售人员的增多，客户类型的变化，销售管理尤其重要。销售管理从人的角度划分，可以分为：销售人员管理以及客户关系管理两部分。此外，可以依据渠道销售、项目销售等销售类型的不同，对销售管理进行细分。

管理制度文控化

没有规矩，不成方圆。销售人员管理制度是销售人员日常行为的准则，不同的企业在不同的阶段，需要不同的销售管理制度。但是有一些基本的要求会贯穿整个销售行为管理，例如：早会制度、周报、月报制度等。制度的制定不是形式，需要有可靠的执行力将其转化为销售动力。其中一些具体工作的流程以及表格都可以认为是制度的体现，一个好的流程或者表格不仅仅会提高工作效率，对企业销售管理的规范也有重大意义。

早会流程一般没有固定的格式，以一个高效的早会流程为案例与读者分享，具体如下：

汇报工作：近期手里有哪个客户最有可能签下来？有什么事实可以证明？

第一个问题销售代表容易报，但是第二个问题才是关键。往往回答是“感觉意向很大”，“老总对我态度很好”“见了几次面”这些带有主观感情与空虚的话。现在必须要用事实证明来回答后，都是“老总问我能不能价格优惠点，优惠点就没问题”“某负责人叫我留了号码”等等这类客观事实类的细节，接近比较容易判断客户意向程度的描述。

这个环节能了解到各个销售代表近期的大概业绩情况。而且也能及时发现哪些销售代表工作不出力，即那些不能很清晰地回答这两个问题的人。

询问阶段：目前跟进几个新客户？几个老客户？如果需要，还会接着询问两个问题：以往出的单，新客户出的多还是老客户出的多？老客户出的单子中，最长的跟了多久？

这个过程一般通过相互对比都能找出问题。这里关键在于：1、管理者不要急着给出自己的指导意见，只需要问业绩好的业务员同样的问题；2、问题之间要有逻辑性。其实大家试过以后会发现这种方法产生的效果比自己直接去指导还要好。

报期望值。主要针对部分业绩较差的销售代表的回答，让其报出相关的具体数据计划。比如，通过以上的比较分析得知，他问题在于新客户太少，就让其报下周出几个单？

做记录。在《会议记录本》中记下所有人所报上来的单子、以及业绩较差代表的相关计划数据。这些记录的单子只要没有明确的签单或拒绝的结果，会在以后的早会中重复提起与询问，而数据为了以后的监督。

长期重复这个过程，然后通过不断地改进其中某些不够具体与有效的做法。

早会这个关键点在业绩表现里面占重要比例，是销售管理中非常重要的一环。但是要关注内容以及早会的效果，否则早会就会沦为一种形式，逐渐失去存在的意义。

销售管理有成文的制度以及流程，但是更多无形的行为准则经常被企业在销售管理环节中忽视，大企业会将这种无形的准则形成文件，逐渐成为企业的制度，而部分企业对无形的准则抱着无所谓的态度，随着人员的变更而导致准则在不断变化，这就是企业在成长中出现差别的重要原因，销售管理制度文控化是企业成长的重要基石。

销售绩效管理

劳资之间关系不断的在对立与合作之间寻求平衡点，低成本人力资源可能无法满足工作强度要求，高成本人力资源会增加企业负担，如何在双方的博弈过程中，寻找到合适的平衡点，销售的绩效管理就是实现平衡的有效保证。通过有效的激励手段，既可以让差一点的员工保持上进心，也可以让优秀的员工为企业发展做出更大的贡献。

■表1

■表2

不同的企业适用不同绩效考核方式，即使是同一企业在不同阶段也需要不同的考核方式。从目前来看，适用安防行业企业的销售绩效管理模式主要是底薪+提成，此外就是年薪制。同时，企业也面临着由粗放式销售业绩考核向精细化量化指标考核转变，尤其是部分既涉及渠道销售以及项目销售又涉及外销的企业，需要针对不同的业务人员制定其销售绩效管理方法。

销售人员的工资是否具有激励性是能否调动其积极性的关键。然而，目前尚有许多企业的工资制度不够理想，直接影响到销售人员积极性的发挥。

方案一：目标工资制度

目标工资是遵循人的行为理论设计的。人们行为的发生不是无缘无故的，而是有目标的，是有其生理和心理基础的。人的行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的；是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。这种目标导向行为如果成功，即达成了目标，那便是目标实现行为。人的行为终止于需要的满足，已满足了的需要不再具有激励性，要激励起人的行为，不但要了解被激励者有何需要，更重要的是要掌握可以满足其需要的目标。

据此，目标工资制就是企业对每一个岗位依其对本企业的相对价值首先设定一个工资总额（目标）；然后把该岗位的所有工作分解成一系列具体指标，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员为了达成这些目标而积极努力地工作以便于满足自己的需要；最后，月底对该岗位的销售人员就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员的有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将实现的全部项额加总，即得该岗位销售人员当月的工资总额。

方案二：互动工资制度

如何调动销售人员的积极性，使企业在为其制定销售额的时候自动纠正其存在的偏见，发挥他们对目标销售市场熟悉、了解的特长，并激发他们认真地研究市场，采取切实有效的营销策略，积极开拓市场，扩大市场销售额，从而提高企业的竞争力呢？

企业需要建立一个考虑各目标市场需求量的潜力差异和企业对该目标市场销售额确定的方案。该方案旨在奖励销售人员对目标市场潜力进行准确预测，因为他的预测同时也与企业制定的销售额融为一体。

当销售人员比企业销售主管拥有更多的关于他们自己潜在顾客信息的时候，以及当销售人员对目标市场的销售预测不准和超额实现销售额联系起来的时候，这一方案就显得更有价值。

销售人员需要认真研究他的目标市场，因为对目标市场销售额预测得准确与否，直接影响到他所得收入的高低。销售人员往往抱怨公司为他确定的销售额太高了，但在该方案中，他完全可以通过自己对目标市场的详尽研究，准确把握和采取良好的策略来提高收入。如果他对目标市场研究不够，作出一个较低的销售预测，这倒是安全，但这样会影响他的收入。另一方面，如果他的销售额太低，而他本人作出了高的销售预测，那也会使他陷入麻烦之中，影响他的收入。该方案使每个销售人员明白，他必须认真研究目标市场，必须充分挖掘市场潜力，准确地预测市场销售额，做出优良的市场策略设计。

销售人员管理是一把双刃剑，每个企业有不同的方式，但是其追求的目标不外乎是企业与员工的双赢。

销售人才管理

将员工按照“内在需求”和“外在需求”进行简单的分类，“内在需求”指的是员工心理、尊重、学习、发展及自我实现等精神方面的需求，“外在需求”主要为经济需求、生理需求如办公环境等物质方面的需求。按照这种分类方式，员工可以分为四类：①高内在需求、高外在需求；②高内在需求、低外在需求；③低外在需求，低内在需求；④高外在需求，低内在需求。（见表1）

在日常的营销管理中，经常会出现这种情况，你往往认为一个事情的表象就是其本质，其实，它可能有更深层次的动机与原理。区别他们，需要我们不断地去分析，这也是作为一个销售管理人员必备的素质。

作为一个销售管理人员，最高境界应该能实现员工与公司利益的双赢。公司的目标是什么？利润与市场。员工的利益有哪些？金钱、发展、实现、尊重等等。因此，很多企业进行愿景规划，争取留住一批积极的员工与企业共同发展。

如果你想稳住你的销量，首先你必须有一支能征善战而又稳定的营销队伍。怎样稳住你的队伍，你得给员工可以不走的具有竞争力的理由，也就是说，员工在你这里可以得到什么？美国企管顾问史密斯根据他多年的顾问经验，总结出员工离职的十大原因，大致为（见表2）：

作为一个优秀的销售管理人员，需要不停的反思：你给销售人员的职业道路做了清晰的规划吗？销售人员在你这里学到了他所想学到的东西吗？销售人员的士气高涨吗？以销售人员的个人能力在其他公司能不能获得更好的平台？销售人员在你这里的工作有足够的挑战吗？

安防行业的一大特色是人才流动比较大，尤其是一些优秀的销售员工，在积累部分客户资源后自主创业，其诱因也是由于销售管理人员过于重视业绩，而轻管理所造成的。

一个企业，就像一个家庭；一个员工，就像家庭的一员，只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样，企业家庭才会欣欣向荣。

一旦家庭成员到了成家立业的时候，做父母的就会拼命为其提供一些便利条件。而我们的企业呢？对于想自立门户的员工，则是千般阻挠万般阻止。为什么不能在企业内部形成一种内部创业的机制呢？既为自立门户者提供了平台，又增加了企业的利润来源，而且，还少了一个潜在的竞争对手。

结束语

销售人员管理是一门艺术科学，每一个优秀的管理人员会有不同的做法，对于部分下属，给他们一个战略，倒不如给他们一个战术来得直接有效。而在管理过程中，很多时候都是在描绘一个美好的愿景，但是却没有执行的人以及没有实现的步骤和能力。因此，在销售管理过程中，可行性与愿景相结合非常重要，也就是有一个可实现的目标，当你认为无法实现目标的时候，就要尝试对目标进行分解，从而得出目标是否可行。

此外，创造力和执行力，对于销售管理是非常必要的，尤其是创造力，并非完全是下属不去努力和用心，只是他们不知道怎么做，不知道怎么做好，不会站在企业真正主人翁的立场去主动提议优化企业各方面的流程，这也是销售管理推动缓慢以及无法形成变革的重要原因。