基于SWOT分析的力帆集团摩托车战略

2011-10-30岳腾

重庆理工大学学报(社会科学) 2011年10期

关键词：力帆摩托车威胁

岳腾

(力帆实业(集团)股份有限公司，重庆 400707)

基于SWOT分析的力帆集团摩托车战略

岳腾

(力帆实业(集团)股份有限公司，重庆 400707)

一、SWOT综合分析

(一)公司的竞争优势

(1)企业文化的优势。公司拥有优秀的企业文化，较高的企业品牌知名度，是中国知名民营企业之一。

(2)资金优势。公司具有较强的企业资金实力和较高的银行授信额度，融资能力较强。

(3)行业协同优势。公司主营业务涉及摩托车、通用机械和汽车三个行业，具备较强的行业协同优势。

(4)技术研发优势。公司是国家火炬计划重点高新技术企业、国家级重要技术标准试点企业，最早获得国家级技术中心的民营企业之一，先后研制开发了许多拥有完全自主知识产权的新产品，90ml、100ml电起动发动机为全国首创;首家开发出具有自主知识产权的摩托车电喷技术、水冷技术和多气门技术。

(5)产业配套优势。重庆作为中国摩托车主要生产出口基地之一，聚集了上千家摩托车零配件企业，完善的产业配套为公司摩托车业务提供了强有力的外部支撑。公司重庆区域摩托车的生产配套，供应商基本集中在以重庆为中心的区域内，有效保证了供货的及时性。

(6)国内网络优势。截至2010年底，公司拥有6 401个经销商，建成9 101个经销网点，销售和售后服务网点遍布全国31个省、直辖市及自治区，服务范围已覆盖全国绝大多数区县。

(7)海外网络优势。依靠相对完整的全球网络布局，公司摩托车产品远销拉丁美洲、非洲、亚洲、欧洲等区域的160多个国家和地区，出口数量及出口金额连续多年居国内同行领先地位。

(二)公司的竞争劣势

(1)摩托车生产厂区相对分散，制约生产效率需进一步提升。公司摩托车整车生产基地相对分散，在重庆区域即存在三大生产基地，同时又与发动机厂区相互孤立，增加了摩托车生产管理的复杂程度和内部物流成本，制约公司生产效率的进一步提升。

(2)产品品种繁多，同质化严重。公司目前产品品种繁多，内销及出口产品达百种以上，同质化严重。因为产品品种多，致使配套厂多达上千家，众多配套厂且规模不等，质量、成本、交货期以及服务存在较多的问题。配套厂家多且分散，必然使配套成本居高不下，毛利率低，影响了企业的盈利能力。

(3)推出新品不能适应市场需求，新品推出的速度缓慢。公司没有一个明晰的中长期产品战略规划，没有一套科学的新产品开发市场调研方法，开发的新品没有很好地结合市场需求，开发产品经常是闭门造车，因此开发出来的产品不能很好地适应市场的需求，新品推出的速度缓慢。

(4)研发人员相对不足，技术能力有待进一步提高。公司这几年研发及技术人员流失较为严重。能力强的人才流失了，留下来的很多研发人员经验和能力相对不足，因此研发与设计的产品也存在许多不足之处，给新产品的批量生产带来了困难。

(三)公司的竞争机会

(1)中国摩托车市场以及新兴发展中国家将为全球摩托车产业继续提供巨大的市场空间。中国已跃居全球第一大摩托车生产国，但中国农村市场目前的摩托车保有量仍较低，随着农村生活水平的提高及“摩托车下乡”等政策的刺激，中国摩托车市场仍存在较大空间。以印度、泰国、越南等为代表的东南亚国家，公共交通系统不够发达，摩托车一直以来被广泛用于个人日常交通工具和生产工具，市场接受程度高，市场前景广阔;非洲、拉丁美洲新兴国家经济增长较快，摩托车市场处于成长期，对摩托车的新增需求旺盛，见表1。

(2)中国摩托车行业的整合和产业集中还有很大空间。摩托车行业生产集中度不高，提升较为缓慢，国内摩托车行业尚未进入大规模整合阶段。而借鉴国际成熟摩托车市场的发展路径，缺乏自主创新和品牌优势的中小企业终将不断减少，摩托车生产逐步向行业内优势企业集中是必然的趋势。

(3)中国人均保有量仍低于世界主要摩托车国家水平。经过二十多年的发展，我国已成为世界第一大摩托车生产国，但人均保有量仍低于日本、欧洲及东南亚等成熟市场水平，国内摩托车消费仍存较大的市场空间。

表1 2010年主要国家摩托车千人保有量单位:辆

(4)中国中西部农村将成未来主要消费力量。我国摩托车人均保有量水平较低，主要是因为农村市场人均保有量低，特别是东西部经济水平差异较大，随着中西部地区农民收入的逐步提高，中西部农村将成为国内摩托车消费的主要力量。

(5)国家产业政策的支持，政府补贴将在较长时期内促进农村摩托车消费。按照财政部等六部委《汽车摩托车下乡实施方案》的规定，每户可以购买两辆享受补贴的摩托车，以加快农村消费升级，改善农民生产生活条件。该政策的进一步落实将会在较长时期内对农民购买摩托车产生持续促进作用。

(6)中国宏观经济及居民收入保持持续快速增长。近十年来，中国宏观经济始终保持健康、高速增长。城镇及农村居民人均可支配收入稳步提升，居民购买力不断提高，消费逐渐从解决衣食问题向改善住行问题转变，这为摩托车行业的快速发展提供了良好的外部环境和巨大的市场空间。

(7)中国公路建设的逐步完善将有效带动摩托车的消费。国家“十一五”规划安排了1 000亿元用以加快农村公路建设，基本实现全国所有具备条件的乡镇、建制村通公路。日趋完善的公路网络为摩托车产业的发展奠定了良好的基础。

(四)公司的竞争威胁

(1)宏观经济波动威胁。摩托车商品消费与宏观经济增长和居民可支配收入的增速相关性较高。如果宏观经济衰退或增速减缓，影响到居民可支配收入的增加，生产消费升级产品的行业将受到一定程度的冲击。因此，公司所在行业存在受宏观经济及居民生活水平影响的威胁。

(2)海外市场拓展威胁。公司开拓境外市场业务受双边贸易关系、所在地法规差异、业务环境差异、进口国市场准入及认证、汇率变化等因素影响。由于国际政治、经济和其他条件的复杂性，包括进入壁垒、贸易摩擦、合同违约、知识产权纠纷等，都可能加大境外业务拓展的风险。

(3)主要原材料价格波动的威胁。公司生产摩托车等产品需要向上游企业采购大量的零部件。近年来，钢材、铝、橡胶、塑料等大宗原材料价格波动较大，如果主要原材料价格上涨幅度过大过快，则可能会对公司盈利产生一定威胁。

(4)人民币汇率变动威胁。人民币升值速度较快，导致本公司产生一定的出口业务汇兑损失。如果未来汇率波动频繁，仍可能对公司的经营业绩和财务状况以及境外业务拓展产生不确定性影响。

(5)国内“限摩、禁摩”政策方面的威胁。随着国内城市汽车普及率的提高及城市交通管理难度的增加，“限摩、禁摩”的风险不仅长期存在，并且可能会有更多的城市加入“限摩、禁摩”行列，对公司国内城市市场开拓而言是一项威胁。

(6)踏板车产品种类消亡的威胁。多年来，力帆踏板车不振，在市场需求量非常大的状况下，销量占比不足1%，面临消亡的威胁。

(7)公司信息化工作落后的威胁。公司信息化管理工作落后，仅有的一部份软件基本上都是信息孤岛，各自为政，不能发挥互通有无的功能，使部门之间沟通效率较差，业务的整体性较差，对公司业务继续扩大带来了威胁。

通过以上分析，可以得到公司的SWOT矩阵，如表2所示。

表2 SWOT矩阵

二、力帆集团摩托战略制定与选择

根据SWOT综合分析，结合企业资源与能力的实际情况，力帆集团摩托车业务的总体战略思想宜为:实现四化，即品牌化、科技化、集约化、全球化。摩托车战略目标为:到2012年依据四化的战略思想，抓好四个重点:结构优化、降本增效、科技创新、扩大出口。2012年摩托车业务营业额增长20%，2016年营业额在现有基础上翻一翻。

结合行业优势企业中较为先进的摩托车制造厂的战略选择，提出力帆集团的备选战略方案，并对各方案进行评价和选择。

(一)力帆集团战略备选方案

依据前面所述的各种因素，特制定力帆集团战略备选方案。具体如下:

(1)SO战略(优势－机会战略)。这是一种发挥企业内部优势，利用外部机遇的战略，根据SWOT矩阵可得力帆集团的SO战略是低成本战略(O1，O2，O3，O5，O6，O7，S1，S2，S4)。

力帆集团于2011年10月建成北碚三溪口新的摩托车工业园，将扩大生产规模，扩大配套件采购量，实施集中采购管理，降低配套成本。提高生产效率，并利用规模的增长使固定成本摊薄，取得低成本优势。新工业园的建成，降低了大量原来厂区分散的物流成本，包装费用以及在制品仓库面积大量削减，制造成本会大量削减，为实施低成本战略创造了条件。

(2)WO战略(劣势－机会战略)。WO战略是利用外部机会来克服自身弱点的一种战略，力帆集团的WO战略是集中差异化战略(O1，O2，O5，O6，W2，W3，W4)。

力帆集团当前产品种类繁多，同质化程度严重，产品种类多，销量分散严重，没有形成单品上量。产品同质化，消费者转换成本非常低，产品陷入残酷的价格竞争，毛利偏低。为了提高企业的盈利能力，结合市场消费趋势向时尚化、个性化的方向发展的变化，不断推出差异化的产品，适当地提高材料成本，大大地提高销售单价，以提升产品的毛利空间。因此，力帆集团要想提升毛利水平，必须走一条差异化道路，实施集中差异化产品策略。

(3)ST战略(优势－威胁战略)。ST战略是利用优势规避威胁的一种战略。力帆集团的ST战略是:整合浙江版块一家有摩托车生产资质的生产厂，形成战略联盟(S1，S2，S4，S6，T3，T5，T6)。

随着农村村村通工程以及城乡道路的改善，踏板摩托车逐渐被人们所接受。力帆集团踏板车销量占比不足1%，是一个绝对的短板，对销量的增长是一个威胁，但同时也是一个机会。力帆集团可以在浙江版块整合一个有资质的踏板车生产企业，利用浙江版块成熟的配套优势和开发优势，形成战略联盟。

(4)WT战略(劣势－威胁战略)。WT战略是克服自身劣势，规避外部威胁的一种战略，力帆集团WT战略是:建立信息化体系战略(W1，W2，W3，T1，T2，T4 ，T7)。

我们要重视行业的技术发展态势，特别是行业优势企业的发展水平。同时，也要高度重视企业内部信息化工作，加强基础信息工作的管理，使企业内部信息可以最大程度地共享，以提高工作效率，因此实施信息化战略也是生存和发展的必经之路。

经过SWOT综合分析后，获得四种战略备选方案，如表3。

(二)战略方案选择

根据已得出的四种战略备选方案，进行战略方案的选择。由战略委员会专家进行评审，最终确定公司战略发展方案。

从表4可以看出，力帆集团国外摩托车业务的毛利率高于国内摩托车业务，整个摩托车业务的毛利率为18.14%。

表3 内、外部综合分析(SWOT分析)战略备选方案

表4 2010年力帆集团摩托车业务毛利率情况单位:亿元

从表5数据可以看出，摩托车行业内竞争对手平均的毛利率只有16.11%，而力帆集团摩托车业务毛利率达18.14%，在市场售价相差不大的情况下，毛利率高于竞争对手，说明成本低于对手，适合采用低成本战略。因摩托车行业同质化较为严重，这里的低成本战略是针对力帆集团同质化的低端产品，实施低成本战略。

根据目前摩托车市场消费趋势的变化，产品由实用型向时尚、个性化发展方向，力帆集团具有个性化的并且代表力帆的差异化产品如弯梁车炫影、骑式车追光、街跑车新街霸等，受到国内外消费者的喜爱。公司应尽全力将这几款差异化高端车型打造成为核心拳头产品，实施单品上量，将差异化的车型做大，这样，可为公司调整产品结构，迅速改善当前毛利结构打下基础。这里的集中差异化特指高端具有差异化的产品，也就是说，只有高端差异化的产品适用集中差异化战略。