多子多福 适合最好 合纵联横超级经销商如何打造？——访合肥水芙蓉建材有限公司吴峻总经理

■文/魏泉 张书儒

多子多福 适合最好 合纵联横超级经销商如何打造？
——访合肥水芙蓉建材有限公司吴峻总经理

■文/魏泉 张书儒

合肥水芙蓉建材有限公司总经理 吴峻

去年，记者在合肥考察卫浴市场时，于金三角宏宇陶瓷旗航店巧遇合肥水芙蓉建材有限公司总经理吴峻。在中国卫浴基地——佛山拼打多年后，吴峻把事业发展的目光锁定自己的家乡—合肥。他揣着多年在陶瓷卫浴商海里积累下的资本和较好的人气口碑以及营销理念，带上自己观察多年且心仪已久的卫浴品牌产品开始到合肥市场上施展身手。

谈及当初的选择，老吴禁不住发出爽朗开怀的笑声，他说：“这步棋深思熟虑了多少年，现在看来走对了。”短短的几年时间，涉“市”未深的老吴已经发展为多个卫浴品牌的安徽总代理和合肥经销商，从名不见经传的小老板发展为年销售额超过8位数的商界大腕。

从合肥卫浴市场的发展态势到卫浴经销商的商海搏杀，从单一的店铺经营到多渠道立体营销，从单一品牌的代理到多品牌、多品种集约经销，享有合肥卫浴市场的“智多星”美誉的老吴，用自己多年营销战绩及服务理念为我们深刻阐述了中部省会城市的销售经。

多子且多福

多品种、多品牌齐头并进现象在陶卫市场可谓司空见惯，但在市场上不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都能做大、做响。谙熟市场规律的老吴也深知这个道理，初到合肥闯荡时，老吴就为自己的经营确定了发展目标为：重点经营瓷砖，以此为龙头带动卫浴产品的配套销售。

经销商要增加品牌（品牌做加法），就意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当的实力，需要完成产品包抄或者品牌包抄以及满足客观存在的细分市场这个目标时，这时增加品牌、做品牌加法就成为一件必须做，还必须做好的事情。

在什么情况下需要增加品牌呢？拥有宏宇陶瓷、理想淋浴房、鼎光挂件、晶第花洒、帝伦斯浴室柜、路易斯按摩冲浪缸、泰陶洁具等众多品牌代理权的老吴用自己的实际“战法”为我们一一诠释，他说：“一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同的区域市场推出区域性品牌；四是为不同的目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力，而品牌已经过度老化，推出新品牌延续产品生命。做品牌加法，关键是要找到品牌阵营中的弱势区位，并且确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。”

适合的最好

都说“女怕嫁错郎，男怕入错行”，经销商也怕“入错行”，那么一个卫浴经销商该如何选择卫浴品牌?面对本报采访组，老吴目光中透着干练和睿智，他直言不讳：“看企业实力。企业的实力往往决定了品牌的产品和服务支持，也决定了品牌未来的发展前景。经销商考察企业实力一定要具有一定的眼光，好的知名品牌，已经跟自己无缘了，那么一定要跟上有实力的品牌，乘大船、抱大树，这样才能拥有很好的明天。”

采访中，老吴说，经销商可以从这几个方面考察品牌实力：产品品质(专业工厂、产品设计、检验标准、稳定性)，企业规模(注册资本、人数、厂房面积、产能、库存)，服务(开业指导、出货日期、新店装修及陈列指导、品质承诺、销售培训、促销指导、广告支持)，品牌的经营理念或者企业决策层的经营思想，年销售额和利润。经销商在考察这些时，最好将多个品牌进行同类比较，这样才能准确判断企业的实力。好的卫浴企业实力毋庸置疑，拥有自己的研发团队，有完善的生产能力，产品全部由企业自行设计、制造，产品线齐全，能很好地保护经销商在本地市场的独家销售。

“我之所以选择宏宇陶瓷，就是以这个为标准。”老吴如是说。“我经营宏宇已经有三四年的时间了。为什么宏宇陶瓷可以在激烈的市场竞争中占有一席之地?因为宏宇自己的发展规划是很完整的，是很有发展潜力的一个品牌。选择适合自己的品牌最重要，通过这几年和宏宇的合作中，我更加坚信自己的选择没有错。”

在品牌企业厂家统一的品牌运作规范下，商家不应短视地追求利益最大化，而应多追求合作的稳定、市场的沉积和总量的扩大；从而避免因频繁更换品牌经营而带来的巨大浪费。为此，老吴为一些经销商指点迷津，他说，经销商至少要做好以下几个方面：

1.随时争取厂家企业资源的支持， 开展有销售力的行销活动；

2.坚决执行品牌管理政策、行销政策，对物流管理和经销链中利益进行合理分配；

3.做好对下一级分销网点的销售管理工作、市场拓展和行销服务的支持工作；

4.做好售前、售中、售后服务，为品牌口碑行销增分，为品牌长久竞争力增分。

经销商竞合

区域经销商如何做大做强问题的探讨由来已久，但本报采访组深入内地卫浴市场更多是在关注经销商自身运营系统的锻造、与上游厂家的合作实力、下游分销批发层级的顺畅及终端渠道的掌控等等。未曾想，针对采访组此行的目的，老吴给出一个令我们惊诧的答案。他说：“往往一些人将经销商视为一个独立无依靠的点并由此纵向辐射，而忽略了在其相对独立的区域环境内横向的辐射——经销商之间的竞合体系。”

对此，老吴侃侃而谈，传统的经销商注意力集中在上游厂家及下游分销网络，我们权且称之为供应链的打造，而近十年的卫浴发展速度放缓后，上游厂家的市场格局顺势调整甚至行业重新洗牌、下游流通渠道变革，仅有纵向覆盖的网络显得比较单薄、脆弱，换言之，仅有供应链已经不足以解决所有问题了。时势所迫，经销商之间竞合的新经济体将应运而生，我们称之为价值链的催生。

就一个区域内而言，经销商之间由于上游厂家的“同性排斥”而显得壁垒森严，不同厂家的经销商基本上是画地为牢，经销商大多是站在厂家的立场上捍卫既得利益。但在坚持这种立场的同时我们也看到了，在相同的网络终端渠道上肉搏拼杀，经销商扮演了角斗士的角色。

新形势下的区域经销商应该打破常规，让利益凌驾于立场之上。换言之，区域市场不应该完全被厂家所主导，经销商以利益为主导的经营思路和策略必然是理性和实事求是的，少了厂家的“唆使”，区域经销商之间才有可能走横向发展之路。毕竟区域内不同经销商经营风格、策略思路、团队执行力等不尽相同，尺有所短、寸有所长，此所谓“化干戈为玉帛”。

说到此，老吴不禁感慨：“这几年，在合肥陶瓷卫浴市场上摸爬滚打使得我悟出一个道理，竞争中需求合作，只有高效务实的合作方能共赢。在网络宣传、小区入驻、参与团购等方面与其他一些卫浴品牌携手营销，我们都因此获利颇多。‘横行’定能‘霸道’，但能合纵连横，我们收获的也许是真正意义上的‘王道’——合作共赢。”